Adaption!

1	Erkenne und verstehe den radikalen Wandel

Es scheint paradox: Radikaler Wandel hat das Potenzial, die Existenz eines Unternehmens zu vernichten. Er ist jedoch üblicherweise zu Beginn kaum sichtbar und wird leicht übersehen. Radikalen Wandel zu erkennen und schließlich auch noch zu verstehen – nämlich eine Vorstellung darüber zu haben, in welche Richtung sich das Geschäftsumfeld verändern wird – ist eine hohe Kunst.

Radikaler Wandel wird mitunter deswegen so schwer erkannt, weil die bewährten Denkweisen und die Controllingsysteme des Managements auf das bestehende Geschäft ausgerichtet sind. In dieser etablierten Systematik erkennt man nahezu alles. Sinkt etwa die Verkaufsperformance des Vertriebsleiters in der Region Südost für die Produktkategorie Alpha, weiß das Management darüber sofort Bescheid und wird Maßnahmen einleiten. Die Problemlösung findet in den altbekannten und über Jahrzehnte erlernten Lösungsräumen statt. So wird im beschriebenen Fall ein mögliches Problem unter anderem beim betroffenen Mitarbeitenden, in der Produktqualität, in der Logistik oder bei einem bestens bekannten Wettbewerber gesucht. Dass der Umsatzrückgang auf veränderte Kundenpräferenzen, auf ein Substitutionsprodukt von einem neuen, bisher unbekannten Player oder auf einen anderen aufkommenden externen Faktor zurückgeführt wird, ist in der etablierten Systematik eher unwahrscheinlich. Doch genau das passiert bei radikalem Wandel. Die altbekannten Lösungsräume werden in diesem Fall irrelevant. Bild 1.1 zeigt den Unterschied zwischen radikalem Wandel und im Gegensatz dazu häufigen und üblichen inkrementellen Veränderungen.

Hinzu kommt die kognitive Trägheit des Managements. Selbst wenn radikaler Wandel ohne Mühe oder spezielle Fähigkeiten sichtbar, ja gar allgemein bekannt wird, bleibt das Management vieler Unternehmen meist untätig. So sind z. B. die Umsätze der deutschen Zeitungsbranche leicht messbar und seit dem Jahr 2000 rückläufig. In der Branche wurde aber erst über zehn Jahre später damit angefangen, signifikante strategische Maßnahmen zu ergreifen, um diesem radikalen Wandel zu begegnen.

Im Nachhinein ist man natürlich immer schlauer. Heute schmunzeln wir über Aussagen wie der des IBM-Chefs Thomas Watson, der im Jahr 1943 den weltweiten Bedarf an Computern auf jährlich fünf Stück geschätzt hat. Doch das war eine Einschätzung, die zu diesem Zeitpunkt dem besten Wissensstand von Fachleuten entsprochen hat. Ähnlich überzeugt von ihren Markteinschätzungen waren etliche Kutschen-, Schreibmaschinen- oder CD-Hersteller, die ihre Produktion weitergeführt haben, obwohl sie das Auto, den PC und den MP3-Player schon kannten. Einschätzungen über die künftigen Entwicklungen sind immer ein Abbild des aktuellen Stands des Wissens, gekoppelt mit der Reflexionsfähigkeit des Managements mithilfe von diesem Wissen eine Vorstellung über künftige Entwicklungen zu erlangen. Weil niemand die Zukunft voraussagen kann, ist es deshalb sinnvoll, verschiedene Szenarien über das Ausmaß und die Implikationen des radikalen Wandels zu formulieren.

Unterschiedliche Trigger können einen radikalen Wandel auslösen. Typische solcher Trigger sind etwa technologische Innovationen, Verschiebungen von Konsumgewohnheiten, neue Spielregeln durch Regulierungen und Gesetze oder veränderte Wettbewerbsbedingungen. Bild 1.2 zeigt eine Übersicht dieser Trigger. Bevor Szenarien formuliert werden, sollten diese Bereiche genauer analysiert werden, um ein Verständnis darüber zu erhalten, was sich gegenüber dem Status quo verändern wird.

Im Folgenden werden die vier typischen Trigger von radikalem Wandel genauer betrachtet.

1.1	Technologische Innovationen

In vielen Fällen ist eine technologische Innovation der Trigger für einen radikalen Wandel. Durch technologische Innovationen entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, die Bisheriges vollständig ablösen, womit neue Wachstumsmärkte entstehen und bisherige Märkte verschwinden. Es muss nicht immer die Jahrhunderterfindung sein. Technologische Innovationen können bisherige Problemlösungen in weiten Teilen revolutionieren, ohne dass sich das Kernprodukt oder die Kernleistung wesentlich verändert. So können Technologien, die dem Kerngeschäft eigentlich sehr fern sind, dieses trotzdem nachhaltig verändern. Bestes Beispiel dafür ist, wie Smartphone-Apps Branchen von Gartenbewässerung über Heizungs- und Klimaanlagensteuerung bis zum Banking nachhaltig verändert haben. Deshalb ist es besonders wichtig, beim Screening und bei der Analyse den Betrachtungshorizont weit aufzumachen.

Genauso kann die technologische Innovation auch die Produktion, die Logistik oder den Vertrieb verändern, ohne dass das Endprodukt davon berührt wäre oder sogar ohne dass es dem Konsumenten überhaupt auffällt. Beispielsweise hat die Roboterfertigung die Produktion in der Automobilindustrie revolutioniert und einen großen Konsolidierungsdruck hin zu skalierbaren großen Autoallianzen verursacht. Das Auto an sich blieb aber für den Konsumenten gleich, egal ob ein Roboter oder ein Fabrikarbeiter die Komponenten zusammengeschraubt hat.

Technologische Entwicklungen gehören andererseits auch zum Tagesgeschäft. Nicht jede technologische Innovation, auch wenn sie aus Technologenperspektive als epochal erscheint und gefeiert wird, führt zu einem radikalen Wandel. Erst wenn die technologische Innovation zu einer signifikanten Veränderung der Kernbedingungen für das Geschäft führt, kann sie ein Trigger für radikalen Wandel sein. Das wäre beispielsweise der Fall, wenn durch die Innovation die Produktionskosten so massiv sinken, dass damit plötzlich neue Player als Wettbewerber auf den Markt treten können und das etablierte Unternehmen mit seinen historisch gewachsenen Kostenstrukturen nicht mithalten kann. Oder wenn etwa die Überwindung von logistischen Einschränkungen aus einem typisch regionalen Geschäft überregionale oder gar globale Märkte entstehen lässt.