Agile Produktentwicklung

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Inhalt

Autorenverzeichnis

Teil 1 Die agile Produktentwicklung – Menschen größer machen

1 Einleitung

1.1 Was ist gute Führung?

1.2 Mein bestes Projekt …

1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team

2 Scrum

2.1 Software und Scrum

2.2 Scrum für die Hardware?

3 Der Geist von Agile

3.1 Der Sprint im Mittelpunkt

3.2 Die Kraft des Rhythmus

3.3 Menschen größer machen

3.4 Teams kommen in den Flow

3.5 Das Management kommt in die Führung

4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung?

4.1 Die Projektplanung

4.2 Das Gesetz von Parkinson

4.3 The »Students law of Tension«

4.4 Die Sprint-Dauer

4.5 Das Timeboxing

4.6 Wie sich Teams verändern

4.7 Die drei Rollen von Agile

4.7.1 Der Product Owner – das Product-Owner-Team

4.7.2 Das Team

4.7.3 Der Agile-Coach

4.8 Der agile Prozess

4.8.1 Die Etappenplanung

4.8.2 Das Konklave – Das Sprint-Backlog

4.8.3 Die Sprintplanung

4.8.4 Das Daily-Stand-up-Meeting

4.8.5 Das Sprint Review – die DEMO

4.8.6 Die Retrospektive – die RETRO

4.9 Typische Fragen:

4.9.1 Für welche Projekte eignet sich Agile?

4.9.2 Agile nur mit Fulltime-Teams?

4.9.3 Wie schafft man Hardware in zwei Wochen?

4.9.4 Störungen

4.9.5 Funktioniert Agile in globalen Teams?

4.9.6 Muss es Papier sein? Gibt es moderne IT-Tools?

4.9.7 Was geschieht mit den Gruppen-/Abteilungsleitern?

4.9.8 Erfordert Agile die Veränderung der Organisationsstruktur?

4.9.9 Task-Force und Agile

4.9.10 AGILE auch in XXL-Projekten?

4.10 Agile Führung

4.11 Der Agile-Einführungsprozess

4.12 Agile beyond Pilots – Der Roll-out

4.12.1 Die Verstopfungsfalle – Der Pipeline-Overload

4.12.2 Der Tunneleffekt

4.12.3 Die Rolle der Führung ändert sich

4.12.4 Das Transition Team

Teil 2 Beispiele für eine erfolgreiche Einführung

1 Agile Teams erfolgreich führen

1.1 Trends und Herausforderungen

1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen

1.2.1 Führungsleitbilder

1.2.1 BES: Das Bosch Product Engineering System

1.3 Randbedingungen durch den Markt

1.4 Der Ursprung – Mut: Freiwillige Pilotprojekte

1.5 Das Konzept – Ein offener Ansatz

1.6 Aktuell integrierte Methodologien

1.6.1 Lean/Flow

1.6.2 Optimierte Entwicklungsprozesse

1.6.3 Scrum bzw. Scrum-basierte Vorgehensweisen

1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten

1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung

1.9 Begeisterung durch Vorleben

1.10 Das agile Management-Team

1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten

1.12 Ausblick

Literatur

2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung

2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung

2.2 Die Rolle des agilen Prinzips

2.3 Einführung agiler Entwicklung

2.3.1 Methodik des Wandels: Whole-Scale Change™

2.3.2 Konkrete Umsetzung

2.3.3 Ausprägung der agilen Ansätze und Instrumente

2.4 Strategische Bedeutung der agilen Entwicklung

2.5 Lessons Learnt

2.6 Fazit und Ausblick

Literatur

3 Dräger agil

3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger

3.2 Das optimale Umfeld

3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger

3.4 Ship-it-days

3.5 Die Kickbox

3.6 Individuelle Einführung von Komponenten

3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden

3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit

3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten

3.10 Work Agile – be(come) agile

3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (Large Scale Scrum)

3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen – unsere Quintessenz

3.13 Zukünftige Herausforderungen

4 Agile Produktentwicklung bei Festool

4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool

4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool

4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung

4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten

5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette

5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten – zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung

5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten

5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an

5.4 Agilität – ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien

5.5 Die KION Group ist agil

5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg

6 »Hybrid Agile« – best of two worlds

6.1 Ausgangslage bei OSRAM

6.2 Motivation für Agile

6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile«

6.4 Perspektiven

7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar

7.1 AGILE@SMA – In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen

7.1.1 Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen

7.1.2 Vorgehensweise – In drei Etappen »agil« zum Ziel

7.1.3 Was jedoch steckt hinter »Agiler Entwicklung« bzw. was verstehen wir bei SMA darunter?

7.1.4 Team – Eine Mannschaft aufstellen, die alle Positionen beherrscht

7.2 Projektdurchführung – Zielsicher zum Erfolg

7.2.1 Typischer Sprintablauf

7.2.2 Methodenanwendung im Projekt

7.2.3 Kreativitätstechniken

7.2.4 TRIZ

7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess

7.3.1 Leistungskennzahlen

7.3.2 Lessons learned

7.4 Fazit

Literatur

8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen

8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden.

8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset

8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog

8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen?

8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen?

8.6 Agil verändert Führungsstil

Literatur

9 Agile Innovation – Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System

9.1 Einleitung

9.2 Gesundheit – Ein attraktiver Zukunftsmarkt

9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie

9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung

9.5 Die Vorfeldentwicklung – Technology to Innovation (T2I)

9.6 Die Produktentwicklung

9.7 Die Kernaufgabe des Managements – Randbedingungen und Kultur

9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt – Fokus der Geschäftsführung

9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen

9.10 Projektkommunikation – Tools vs. Mensch

9.11 Make or Buy – Kernkompetenz vs. Open Innovation

9.12 Zusammenfassung

Literatur

Teil 3 Anhang

Fazit

Glossar

Stichwortverzeichnis