Geschäftsprozessmanagement umsetzen

4 Organisation (S. 95-96)

„Das Glück des Menschen liegt nicht in der Freiheit, sondern im Übernehmen einer Aufgabe." André Gide Die Firma Maxon Motor AG stellt hochpräzise Gleichstrommotoren für Weltraum- und Medizintechnik her. Der Umsatz beträgt ca. 160 Millio - nen Euro. Maxon Motor gelingt es, in der Schweiz, einem Hochlohnland, Mo toren in hoher Fertigungstiefe zu produzieren, während die meisten Gleichstrommotoren in großen Stückzahlen in Niedriglohnländern hergestellt werden. Maxon Motor differenziert sich von den Massenherstellern durch das gerade noch technisch Machbare, Berücksichtigung spezifischer Kunden wün sche, hohe Fertigungstiefe, Mut zu Innovationen und Risiken, Kontinuität einerseits und Schnelligkeit in Entscheidungen andererseits, unternehmerisches Handeln und hoch motivierte Mitarbeiter.

Viele dieser Merkmale sind Eigenschaften eines erfolgreichen mittelständischen Unterneh mens. Jürgen Mayer, Verwaltungsratspräsident von Maxon Motor, drückt die Eigenschaften eines Mittelständlers in einem Interview so aus: „Hoch motivierte Mitarbeitende, hohe Fertigungstiefe, der Mut zu innovativen Lösungen und Kontinuität, Schnelligkeit der Entscheidungen, ein Unternehmer als Hauptaktionär – das sind einige Voraussetzungen für unseren Erfolg" (Mayer 2007). Auf die Vorteile mittelständischer Strukturen weist Rupert Stadler, Audi- Chef, hin: „Kostenkontrolle, die Steigerung der Effizienz und Fortschritte bei der Produktivität gehören bei uns zum Tagesgeschäft von Management und Vorstand.

Wir sind mit 55 000 Mitarbeitern ein globales Unternehmen, dabei aber schlank und dynamisch. Wir profitieren davon, dass wir verglichen mit unseren Wettbewerbern mittelständische Strukturen haben" (Stadler 2008). Zum Know-how der Mitarbeiter sagt Werner Widuckel, Personalvorstand von Audi: „Wir bauen auf die Erfahrung älterer Mitarbeiter vor allem bei komplexen Aufgaben und qualitätskritischen Prozessen. Ein Werkzeugbauer beispielsweise ist erst nach 20 bis 25 Jahren Berufserfahrung auf der Höhe seiner beruflichen Leistung" (Widuckel 2008). BMW ist eine weltweit berühmte, profitable Autofirma.

Der Erfolg geht zu großen Teilen auf die Mitarbeiter zurück. Mitarbeiter werden als die wesentliche Quelle von Innovation gesehen. Deshalb geht BMW in vielfältiger Form auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein. BMW bietet seinen Mitarbeitern Sicherheit, z. B. durch eine Standortgarantie. Die Mitarbeiter danken es mit Kooperationsbereitschaft und Flexibilität. BMW geht mit ca. 300 Arbeits zeitmodellen auf die Mitarbeiter zu, um den Anforderungen des Geschäfts und den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden. Nach Aussagen von Joachim Milberg, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von BMW, gelingt die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens nur über die Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Kompetenzen (Milberg 2000). „Die Überlebens-, die Anpassungs- und auch die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen werden maßgeblich davon abhängen, inwieweit es gelingt, den Menschen als wohl wichtigstes Erfolgspotenzial zum Zug kommen zu lassen."

Für BMW bedeutet Kundenorientierung zunächst Menschenorientierung. Der unternehmerische Erfolg hängt bei BMW nicht so sehr von der Technologie oder einer Idee ab, sondern vielmehr von den Menschen. Um den Menschen in den Mittelpunkt zu rücken, handelt BMW nach einem Spruch von Goethe: „Wenn man einen Menschen so behandelt, wie er ist, würde er auch so bleiben, wie er ist. Wenn man ihn aber so behandelt, wie er sein könnte und sollte, so würde er auch so werden, wie er sein könnte und sollte." BMW stellt die Veränderung in den Mittelpunkt, damit die Stabilität erhalten bleibt. Damit dieser Spagat gelingt, bewahrt BMW seine identitätsgebenden inneren Strukturen und Werte.