Judith Andresen
Agiles Coaching
Die neue Art, Teams zum Erfolg zu führen
Inhalt
9
Die Autorin
19
1 Digital transformieren
21
1.1 Produktentwicklung in den Fokus des Unternehmens stellen
23
1.2 Mutig handeln
27
1.3 Das Unternehmen echt entwickeln
29
1.4 Selbstreflexion „Digital transformieren“
30
2 Agil coachen
33
2.1 Agil mit agil einführen
34
2.2 Aufgabe agiler Coaches kennen und leben
36
2.3 Als agiler Coach wirksam werden
37
2.4 Selbstreflexion „Agil coachen“
38
3 Klare Haltung zeigen
39
3.1 Andere Wirklichkeitskonstruktionen anerkennen
39
3.2 Das richtige Handlungsfeld erkennen
40
3.3 Autonomie der Coachees wahren
44
3.4 Empathisch handeln
45
3.4.1 Erwartungen aussprechbar machen
47
3.5 Dissoziiertheit zum System wahren
48
3.5.1 Coachinghaltung wahren
50
3.6 Distanz zur Sache halten
51
3.6.1 Auf Stimmigkeit untersuchen
51
3.6.2 Nicht beraten, sondern in der Coachinghaltung bleiben
53
3.7 Sekundär beraten
54
3.8 Coachen, nicht therapieren!
55
3.9 Vertrauen wahren
58
3.9.1 „Nicht ins Boot einsteigen“
60
3.10 Agile Coaches reflektieren regelmäßig ihren Auftrag
61
3.11 Die Systemerkenntnis der Coachees ermöglichen
62
3.12 Bewusst und reflektiert agieren
63
3.13 Nicht zur Scrum Mutti oder zum Papa Schlumpf werden
64
3.14 Selbstreflexion „Klare Haltung zeigen“
65
4 Coachinghypothesen entwickeln
67
4.1 Offene Fragen stellen
68
4.2 Aktiv zuhören
69
4.3 Feedback im Dreiklang geben
72
4.4 Coachinghypothesen bewusst nutzen
75
4.5 Selbstreflexion „Coachinghypothesen entwickeln“
78
5 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung einsetzen
81
5.1 Anstöße passend zum Reifegrad formulieren
82
5.1.1 Reifegrad R1: „Anweisen“
85
5.1.2 Reifegrad R2: „Verhandeln“
86
5.1.3 Reifegrad R3: „Beraten“
86
5.1.4 Reifegrad R4: „Abgeben“
87
5.2 Den Coachees einen Anstoß geben, um deren Systemverständnis zu verändern
87
5.3 Impulse setzen
88
5.3.1 Feedback geben
90
5.3.2 Lösungsorientierte Fragen stellen
91
5.3.3 Konfrontieren
92
5.3.4 Paradoxer Impuls
93
5.3.5 Perspektivwechsel
94
5.3.6 Ressourcenorientierte Fragen
95
5.3.7 Skalierungsfragen
96
5.4 Interventionen formulieren
97
5.4.1 Gruppenspiele zur Kommunikation, Feedback und/oder Führung
98
5.4.2 Interventionen als Hausaufgaben
99
5.4.3 Paradoxe Intervention
99
5.5 Sekundärberatung nutzen
100
5.6 Trainieren
103
5.6.1 Grob- und Feinlernziele definieren
104
5.6.2 Auf Basis des Reifegradmodells trainieren
106
5.7 Selbstreflexion „Impulse, Interventionen + Sekundärberatung“
107
6 Mission: Agilität vorantreiben
109
6.1 Agiles Manifest erfüllen
111
6.1.1 Manifesto for Agile Software Development
111
6.1.2 Principles behind the Agile Manifesto
111
6.2 Agile Reifegrade anstreben
112
6.2.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal
114
6.2.2 AR-D: Echt im Team arbeiten
114
6.2.3 AR-C: Im großen Team liefern
118
6.2.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten
121
6.2.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen
124
6.3 Agilität in eurem Team oder in eurer Organisation überprüfen
125
6.4 Schritt für Schritt lernen
127
6.4.1 PDCA Plan
128
6.4.2 PDCA Do
129
6.4.3 PDCA Check
130
6.4.4 PDCA Act
130
6.4.5 Gemba
131
6.5 Lernen ermöglichen
131
6.5.1 Experimentieren
132
6.5.2 Aus fehlgeschlagenen Experimenten lernen
135
6.5.3 Alle Kontakte im Coachingprozess nutzen
137
6.5.4 Lernen als agiler Coach
138
6.5.5 In eine Lernkultur kommen
138
6.5.6 Voneinander lernen
142
6.6 Erst die Prozesse, dann die Strukturen definieren
145
6.7 Ins Handeln kommen
148
6.8 Selbstreflexion „Mission: Agilität vorantreiben“
150
7 Den Coachingprozess aufsetzen und durchlaufen
151
7.1 Dreifach den PDCA-Zyklus durchlaufen
151
7.2 Das Anliegen verstehen und erste Zielformulierungen ermöglichen
153
7.2.1 Inhaltliche Fragen an die potenziellen Coachees stellen
154
7.3 Das notwendige Transitionsdesign ableiten
155
7.4 Ziele vereinbaren
155
7.5 Den Auftrag annehmen
156
7.5.1 Formale Fragen rund um den Auftrag klären
156
7.5.2 Eigene Fragen beantworten
157
7.5.3 Beiderseitig in den Prozess starten
157
7.6 Mit formaler Beauftragung umgehen
157
7.7 Just do it!
158
7.8 Coachingsitzung moderieren
159
7.8.1 Ankommen
160
7.8.2 Orientierung
160
7.8.3 Bearbeitung
161
7.8.4 Vereinbarungen
161
7.8.5 Abschluss
163
7.8.6 Über Hausaufgaben intervenieren
163
7.9 Den Auftrag beenden
163
7.10 Ergebnisse nachhaltig sichern
164
7.11 Mit Störungen umgehen
164
7.11.1 Störungen Vorrang geben
164
7.11.2 Ausfallende Sitzungen als Symptom erkennen
165
7.11.3 Weinen
166
7.12 Selbstreflexion „Den Coachingprozess aufsetzen“
167
8 Den richtigen Hebel finden
169
8.1 Aus dem Anliegen den ersten Schritt ableiten
171
8.2 Mit der „richtigen“ Gruppe arbeiten
175
8.3 Transitionsdesign definieren
177
8.3.1 Veränderungen in einem Team begleiten
179
8.3.2 Den Zielraum übers Machen erreichen
180
8.3.3 AR-D anstreben
181
8.3.4 AR-C anstreben
181
8.3.5 AR-B anstreben
186
8.3.6 AR-A anstreben
186
8.4 Selbstreflexion „Den richtigen Hebel finden“
188
9 Den Auftrag klären
189
9.1 Den Auftrag herausarbeiten
190
9.2 Selbstbeauftragung vermeiden
191
9.3 Inhaltlichen Auftrag der Coachees klären
195
9.4 Auftrag an Ziele koppeln
196
9.5 In der Rolle bleiben
197
9.6 Dreiecksbeziehungen managen
199
9.7 Einen formalen Auftrag einholen
204
9.8 Transition designen
206
9.9 Aufträge annehmen oder ablehnen
206
9.9.1 Fehlerwartungen begegnen
208
9.9.2 Den eigentlichen Auftrag ermöglichen
208
9.10 Aufträge beenden oder abbrechen
210
9.10.1 Den Auftrag beenden, wenn die Zeit gekommen ist
210
9.10.2 Aufträge abbrechen
211
9.11 Mit einer Globalbeauftragung umgehen
212
9.12 Sich am agilen Manifest ausrichten
213
9.13 Selbstreflexion „Den Auftrag klären“
214
10 Ergebnisse sichern
217
10.1 Das Vertrauen wahren!
217
10.2 Coachees visualisieren lassen
219
10.2.1 Dokumentation
220
10.3 Eigene Notizen machen
221
10.4 Selbstreflexion „Ergebnisse sichern“
222
11 Modellbasiert Beobachtungen interpretieren
223
11.1 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung begründen
224
11.2 Jedes Handeln ergibt Sinn
225
11.3 Die Lernzone nutzen
228
11.4 Veränderungen kosten zunächst Produktivität
230
11.5 Das „Tal der Tränen“ wird kommen
232
11.6 Status der Organisation erkennen
234
11.7 Veränderungen attraktiv gestalten
236
11.7.1 S: Status
238
11.7.2 C: Certainty
238
11.7.3 A: Autonomy
239
11.7.4 R: Relatedness
240
11.7.5 F: Fairness
240
11.8 Agile Reifegrade
241
11.8.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal
242
11.8.2 AR-D: Echt im Team arbeiten
243
11.8.3 AR-C: Im großen Team liefern
243
11.8.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten
243
11.8.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen
243
11.9 Transaktionsanalyse: die Gesprächsebene erfassen
244
11.9.1 Im Erwachsenen-Ich kommunizieren
244
11.9.2 Dramadreiecke erkennen und aussteigen
248
11.10 Übertragungen und Projektionen erkennen
249
11.10.1 Übertragungen erkennen
250
11.10.2 Gegenübertragung
255
11.10.3 Projektion
256
11.10.4 Paradigmenwechsel gestalten
259
11.11 Teams bewusst entwickeln
263
11.11.1 Teamkriterien
263
11.11.2 Teamphasen nach Tuckman
264
11.11.3 Fünf Dysfunktionen eines Teams
269
11.12 Teamfunktionen verstehen und nutzen
274
11.12.1 Gruppenaufgabe/Gegenüber G
275
11.12.2 Leitung alpha
275
11.12.3 Beratung beta
275
11.12.4 Gegenposition omega
276
11.12.5 Mitglied gamma
276
11.12.6 Formale und Teamfunktionen voneinander trennen
277
11.13 Systemische Wiederholung erkennen und benennen
279
11.13.1 Systemische Wiederholung offenlegen und Handlungsalternativen erarbeiten lassen
280
11.14 Situatives Führen
282
11.15 Konflikte erkennen und lösen
283
11.15.1 Win-Win
285
11.15.2 Win-Lose
286
11.15.3 Lose-Lose
288
11.15.4 Konfliktlösungen ermöglichen, ohne zu assoziieren
289
11.15.5 Kalte Konflikte erkennen und damit umgehen
291
11.15.6 Stellvertreterkonflikte erkennen und einen Umgang finden
292
11.16 Basis für Motivation legen
293
11.16.1 Motivation mit Gerald Hüther verstehen
294
11.16.2 Motivation nach Daniel Pink untersuchen
294
11.17 Entscheidungen nachvollziehen
295
11.18 Organisationskultur verstehen und verändern
298
11.19 Ablauf der Innovationsannahme nutzen
301
11.20 Unterschiedliche Führungsformen erkennen
303
11.20.1 Managementformen nach St. Gallen identifizieren und zuordnen
303
11.20.2 Unterschiedliche Führungsformen identifizieren
305
11.20.3 Führungsleitfragen erkennen und zuordnen
307
11.21 Riemann-Thomann-Modell kennen und anwenden
308
11.21.1 Distanz
309
11.21.2 Nähe
309
11.21.3 Dauer
309
11.21.4 Wechsel
310
11.21.5 Flächenhafte Darstellung der Grundausrichtung erstellen und bewerten
310
11.22 Vier Seiten einer Nachricht identifizieren
311
11.22.1 Sachbotschaft
312
11.22.2 Selbstkundgabe
312
11.22.3 Beziehungsbotschaft
312
11.22.4 Appell
313
11.23 Selbstreflexion „Modellbasierte Hypothesen bilden“
314
12 Agile Methoden kennen und anwenden
315
12.1 Lernen
316
12.2 Delegationspoker
318
12.3 Feedback geben + nehmen können
319
12.3.1 Feedback im Dreiklang
320
12.3.2 Kudokarten
321
12.4 Geschenk des Zuhörens machen
322
12.5 Katas durchführen
323
12.6 Im „Pair“ arbeiten
324
12.7 Mit Nemawashi Veränderungen in die Organisation tragen
325
12.8 Open Reviews
325
12.9 Open Space als Basis nutzen
326
12.10 Produkte agil managen
329
12.11 Retrospektiven
330
12.12 Re-Briefings durchführen
331
12.13 Slack verwenden
332
12.14 True North formulieren
332
12.15 Vom Kundennutzen her denken
333
12.16 Über Matrizen ins Handeln kommen
335
12.17 Zusammen an einem Ort arbeiten
336
12.18 Selbstreflexion „Agile Methoden kennen und anwenden“
336
13 Die Coachingleistung überprüfen
337
13.1 An den Fertig- und Fähigkeiten agiler Coaches arbeiten
339
13.2 Reflexion einpreisen
341
13.3 Mit Kollegen und Kollegen reflektieren
342
13.3.1 Intervision: Fertig- und Fähigkeiten des agilen Coaches im Mittelpunkt
343
13.3.2 Kollegiale Fallberatung: Inhaltliches im Mittelpunkt
343
13.3.3 Coaching agiler Coaches
345
13.3.4 Reflecting Team
345
13.4 Sich supervidieren lassen
346
13.5 Unterstützende Arbeitsformen
347
13.5.1 Arbeit im Tandem
347
13.5.2 Arbeiten im Team
348
13.6 Selbstreflexion „Die Coachinghaltung überprüfen“
348
14 Bewährte Impulse und Interventionen
349
14.1 Agiles Manifest überprüfen
349
14.2 Bedürfnisse in Teams klären
350
14.3 Drei Begründungen liefern
351
14.4 Entscheidungsmatrix
352
14.5 Entwicklung in Modellen vorwegnehmen und Maßnahmen entsprechend planen
353
14.6 Feedback-Übungen
354
14.6.1 Bei der größten Herausforderung unterstützen
354
14.6.2 Einmal ins Feedbackkarussell, bitte!
355
14.6.3 Warmer Regen fürs Team
356
14.7 Mission + Constraints für Transitionsteams ermitteln
357
14.8 Nachpokern von Entscheidungen
357
14.9 Papierflieger falten
358
14.10 Projekte in Cynefin einordnen
359
14.11 Retrospektiven im PDCA-Zyklus durchführen
360
14.12 Scrum Ball Game
360
14.13 Teamuhr bestimmen und stellen
362
14.14 Teufelskreise visualisieren
363
14.15 Transaktionsanalyse überprüfen
364
14.15.1 Drei Ich-Zustände im Kommunikationsverhalten finden
365
14.15.2 Dramadreieck im Alltag identifizieren
365
14.15.3 Kommunikation mittels Transaktionsanalyse verstehen
365
14.16 ... um was zu erreichen?
366
14.17 Was möchtest du lernen?
366
14.18 Werte-Entwicklungsquadrat
367
14.19 Zielraum in Tätigkeiten entwickeln
368
14.20 Selbstreflexion „Bewährte Impulse und Interventionen“
369
15 Typische Stolperfallen vermeiden
371
15.1 Coachinghaltung verlieren
372
15.1.1 Empathie verlieren
372
15.1.2 Distanz zur Sache verlieren
373
15.1.3 Mit dem System assoziieren
375
15.2 Verharren, weil der Konsens nicht kommt
377
15.3 Direktes Dankeschön erwarten
378
15.4 Zu viel planen
379
15.5 „Wir sind agil, wir sind innovativ!“
380
15.6 Den eigentlichen Auftrag im initialen Gespräch hören wollen
381
15.7 Kulturwandel zum Ziel erklären
382
15.8 Scrum-Master-Aufgaben mit agilem Coaching mischen
383
15.9 Konflikte nicht gehen
383
15.10 Zu vorsichtig sein, nicht führen
384
15.11 Sich über den eigenen Rollentitel selbst beauftragen
385
15.12 Sich der Meetingkultur des Ladens ergeben
385
15.13 Selbstreflexion „Stolperfallen vermeiden“
386
16 Weitere Rollen annehmen
387
16.1 Coaching, Training + Sekundärberatung
388
16.2 Ausbilden
388
16.3 Arbeitstreffen moderieren
389
16.4 Konflikte moderieren und mediatieren
393
16.4.1 Konfliktmoderation
394
16.4.2 Konfliktmediation in sieben Schritten
396
16.5 Disziplinarisch führen
397
16.6 Selbstreflexion „Weitere Rollen annehmen“
397
Danke!
399
17 Literatur
401
17.1 Quellenangaben
401
17.2 Literaturhinweise
403
Index
405
Leere Seite
2
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