Agiles Coaching

Inhalt

Die Autorin

1 Digital transformieren

1.1 Produktentwicklung in den Fokus des Unternehmens stellen

1.2 Mutig handeln

1.3 Das Unternehmen echt entwickeln

1.4 Selbstreflexion „Digital transformieren“

2 Agil coachen

2.1 Agil mit agil einführen

2.2 Aufgabe agiler Coaches kennen und leben

2.3 Als agiler Coach wirksam werden

2.4 Selbstreflexion „Agil coachen“

3 Klare Haltung zeigen

3.1 Andere Wirklichkeitskonstruktionen anerkennen

3.2 Das richtige Handlungsfeld erkennen

3.3 Autonomie der Coachees wahren

3.4 Empathisch handeln

3.4.1 Erwartungen aussprechbar machen

3.5 Dissoziiertheit zum System wahren

3.5.1 Coachinghaltung wahren

3.6 Distanz zur Sache halten

3.6.1 Auf Stimmigkeit untersuchen

3.6.2 Nicht beraten, sondern in der Coachinghaltung bleiben

3.7 Sekundär beraten

3.8 Coachen, nicht therapieren!

3.9 Vertrauen wahren

3.9.1 „Nicht ins Boot einsteigen“

3.10 Agile Coaches reflektieren regelmäßig ihren Auftrag

3.11 Die Systemerkenntnis der Coachees ermöglichen

3.12 Bewusst und reflektiert agieren

3.13 Nicht zur Scrum Mutti oder zum Papa Schlumpf werden

3.14 Selbstreflexion „Klare Haltung zeigen“

4 Coachinghypothesen entwickeln

4.1 Offene Fragen stellen

4.2 Aktiv zuhören

4.3 Feedback im Dreiklang geben

4.4 Coachinghypothesen bewusst nutzen

4.5 Selbstreflexion „Coachinghypothesen entwickeln“

5 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung einsetzen

5.1 Anstöße passend zum Reifegrad formulieren

5.1.1 Reifegrad R1: „Anweisen“

5.1.2 Reifegrad R2: „Verhandeln“

5.1.3 Reifegrad R3: „Beraten“

5.1.4 Reifegrad R4: „Abgeben“

5.2 Den Coachees einen Anstoß geben, um deren Systemverständnis zu verändern

5.3 Impulse setzen

5.3.1 Feedback geben

5.3.2 Lösungsorientierte Fragen stellen

5.3.3 Konfrontieren

5.3.4 Paradoxer Impuls

5.3.5 Perspektivwechsel

5.3.6 Ressourcenorientierte Fragen

5.3.7 Skalierungsfragen

5.4 Interventionen formulieren

5.4.1 Gruppenspiele zur Kommunikation, Feedback und/oder Führung

5.4.2 Interventionen als Hausaufgaben

5.4.3 Paradoxe Intervention

5.5 Sekundärberatung nutzen

5.6 Trainieren

5.6.1 Grob- und Feinlernziele definieren

5.6.2 Auf Basis des Reifegradmodells trainieren

5.7 Selbstreflexion „Impulse, Interventionen + Sekundärberatung“

6 Mission: Agilität vorantreiben

6.1 Agiles Manifest erfüllen

6.1.1 Manifesto for Agile Software Development

6.1.2 Principles behind the Agile Manifesto

6.2 Agile Reifegrade anstreben

6.2.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal

6.2.2 AR-D: Echt im Team arbeiten

6.2.3 AR-C: Im großen Team liefern

6.2.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten

6.2.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen

6.3 Agilität in eurem Team oder in eurer Organisation überprüfen

6.4 Schritt für Schritt lernen

6.4.1 PDCA Plan

6.4.2 PDCA Do

6.4.3 PDCA Check

6.4.4 PDCA Act

6.4.5 Gemba

6.5 Lernen ermöglichen

6.5.1 Experimentieren

6.5.2 Aus fehlgeschlagenen Experimenten lernen

6.5.3 Alle Kontakte im Coachingprozess nutzen

6.5.4 Lernen als agiler Coach

6.5.5 In eine Lernkultur kommen

6.5.6 Voneinander lernen

6.6 Erst die Prozesse, dann die Strukturen definieren

6.7 Ins Handeln kommen

6.8 Selbstreflexion „Mission: Agilität vorantreiben“

7 Den Coachingprozess aufsetzen und durchlaufen

7.1 Dreifach den PDCA-Zyklus durchlaufen

7.2 Das Anliegen verstehen und erste Zielformulierungen ermöglichen

7.2.1 Inhaltliche Fragen an die potenziellen Coachees stellen

7.3 Das notwendige Transitionsdesign ableiten

7.4 Ziele vereinbaren

7.5 Den Auftrag annehmen

7.5.1 Formale Fragen rund um den Auftrag klären

7.5.2 Eigene Fragen beantworten

7.5.3 Beiderseitig in den Prozess starten

7.6 Mit formaler Beauftragung umgehen

7.7 Just do it!

7.8 Coachingsitzung moderieren

7.8.1 Ankommen

7.8.2 Orientierung

7.8.3 Bearbeitung

7.8.4 Vereinbarungen

7.8.5 Abschluss

7.8.6 Über Hausaufgaben intervenieren

7.9 Den Auftrag beenden

7.10 Ergebnisse nachhaltig sichern

7.11 Mit Störungen umgehen

7.11.1 Störungen Vorrang geben

7.11.2 Ausfallende Sitzungen als Symptom erkennen

7.11.3 Weinen

7.12 Selbstreflexion „Den Coachingprozess aufsetzen“

8 Den richtigen Hebel finden

8.1 Aus dem Anliegen den ersten Schritt ableiten

8.2 Mit der „richtigen“ Gruppe arbeiten

8.3 Transitionsdesign definieren

8.3.1 Veränderungen in einem Team begleiten

8.3.2 Den Zielraum übers Machen erreichen

8.3.3 AR-D anstreben

8.3.4 AR-C anstreben

8.3.5 AR-B anstreben

8.3.6 AR-A anstreben

8.4 Selbstreflexion „Den richtigen Hebel finden“

9 Den Auftrag klären

9.1 Den Auftrag herausarbeiten

9.2 Selbstbeauftragung vermeiden

9.3 Inhaltlichen Auftrag der Coachees klären

9.4 Auftrag an Ziele koppeln

9.5 In der Rolle bleiben

9.6 Dreiecksbeziehungen managen

9.7 Einen formalen Auftrag einholen

9.8 Transition designen

9.9 Aufträge annehmen oder ablehnen

9.9.1 Fehlerwartungen begegnen

9.9.2 Den eigentlichen Auftrag ermöglichen

9.10 Aufträge beenden oder abbrechen

9.10.1 Den Auftrag beenden, wenn die Zeit gekommen ist

9.10.2 Aufträge abbrechen

9.11 Mit einer Globalbeauftragung umgehen

9.12 Sich am agilen Manifest ausrichten

9.13 Selbstreflexion „Den Auftrag klären“

10 Ergebnisse sichern

10.1 Das Vertrauen wahren!

10.2 Coachees visualisieren lassen

10.2.1 Dokumentation

10.3 Eigene Notizen machen

10.4 Selbstreflexion „Ergebnisse sichern“

11 Modellbasiert Beobachtungen interpretieren

11.1 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung begründen

11.2 Jedes Handeln ergibt Sinn

11.3 Die Lernzone nutzen

11.4 Veränderungen kosten zunächst Produktivität

11.5 Das „Tal der Tränen“ wird kommen

11.6 Status der Organisation erkennen

11.7 Veränderungen attraktiv gestalten

11.7.1 S: Status

11.7.2 C: Certainty

11.7.3 A: Autonomy

11.7.4 R: Relatedness

11.7.5 F: Fairness

11.8 Agile Reifegrade

11.8.1 SWBLM: So wie beim letzten Mal

11.8.2 AR-D: Echt im Team arbeiten

11.8.3 AR-C: Im großen Team liefern

11.8.4 AR-B: Führung an Teams ausrichten

11.8.5 AR-A: In und mit der Organisation lernen

11.9 Transaktionsanalyse: die Gesprächsebene erfassen

11.9.1 Im Erwachsenen-Ich kommunizieren

11.9.2 Dramadreiecke erkennen und aussteigen

11.10 Übertragungen und Projektionen erkennen

11.10.1 Übertragungen erkennen

11.10.2 Gegenübertragung

11.10.3 Projektion

11.10.4 Paradigmenwechsel gestalten

11.11 Teams bewusst entwickeln

11.11.1 Teamkriterien

11.11.2 Teamphasen nach Tuckman

11.11.3 Fünf Dysfunktionen eines Teams

11.12 Teamfunktionen verstehen und nutzen

11.12.1 Gruppenaufgabe/Gegenüber G

11.12.2 Leitung alpha

11.12.3 Beratung beta

11.12.4 Gegenposition omega

11.12.5 Mitglied gamma

11.12.6 Formale und Teamfunktionen voneinander trennen

11.13 Systemische Wiederholung erkennen und benennen

11.13.1 Systemische Wiederholung offenlegen und Handlungsalternativen erarbeiten lassen

11.14 Situatives Führen

11.15 Konflikte erkennen und lösen

11.15.1 Win-Win

11.15.2 Win-Lose

11.15.3 Lose-Lose

11.15.4 Konfliktlösungen ermöglichen, ohne zu assoziieren

11.15.5 Kalte Konflikte erkennen und damit umgehen

11.15.6 Stellvertreterkonflikte erkennen und einen Umgang finden

11.16 Basis für Motivation legen

11.16.1 Motivation mit Gerald Hüther verstehen

11.16.2 Motivation nach Daniel Pink untersuchen

11.17 Entscheidungen nachvollziehen

11.18 Organisationskultur verstehen und verändern

11.19 Ablauf der Innovationsannahme nutzen

11.20 Unterschiedliche Führungsformen erkennen

11.20.1 Managementformen nach St. Gallen identifizieren und zuordnen

11.20.2 Unterschiedliche Führungsformen identifizieren

11.20.3 Führungsleitfragen erkennen und zuordnen

11.21 Riemann-Thomann-Modell kennen und anwenden

11.21.1 Distanz

11.21.2 Nähe

11.21.3 Dauer

11.21.4 Wechsel

11.21.5 Flächenhafte Darstellung der Grundausrichtung erstellen und bewerten

11.22 Vier Seiten einer Nachricht identifizieren

11.22.1 Sachbotschaft

11.22.2 Selbstkundgabe

11.22.3 Beziehungsbotschaft

11.22.4 Appell

11.23 Selbstreflexion „Modellbasierte Hypothesen bilden“

12 Agile Methoden kennen und anwenden

12.1 Lernen

12.2 Delegationspoker

12.3 Feedback geben + nehmen können

12.3.1 Feedback im Dreiklang

12.3.2 Kudokarten

12.4 Geschenk des Zuhörens machen

12.5 Katas durchführen

12.6 Im „Pair“ arbeiten

12.7 Mit Nemawashi Veränderungen in die Organisation tragen

12.8 Open Reviews

12.9 Open Space als Basis nutzen

12.10 Produkte agil managen

12.11 Retrospektiven

12.12 Re-Briefings durchführen

12.13 Slack verwenden

12.14 True North formulieren

12.15 Vom Kundennutzen her denken

12.16 Über Matrizen ins Handeln kommen

12.17 Zusammen an einem Ort arbeiten

12.18 Selbstreflexion „Agile Methoden kennen und anwenden“

13 Die Coachingleistung überprüfen

13.1 An den Fertig- und Fähigkeiten agiler Coaches arbeiten

13.2 Reflexion einpreisen

13.3 Mit Kollegen und Kollegen reflektieren

13.3.1 Intervision: Fertig- und Fähigkeiten des agilen Coaches im Mittelpunkt

13.3.2 Kollegiale Fallberatung: Inhaltliches im Mittelpunkt

13.3.3 Coaching agiler Coaches

13.3.4 Reflecting Team

13.4 Sich supervidieren lassen

13.5 Unterstützende Arbeitsformen

13.5.1 Arbeit im Tandem

13.5.2 Arbeiten im Team

13.6 Selbstreflexion „Die Coachinghaltung überprüfen“

14 Bewährte Impulse und Interventionen

14.1 Agiles Manifest überprüfen

14.2 Bedürfnisse in Teams klären

14.3 Drei Begründungen liefern

14.4 Entscheidungsmatrix

14.5 Entwicklung in Modellen vorwegnehmen und Maßnahmen entsprechend planen

14.6 Feedback-Übungen

14.6.1 Bei der größten Herausforderung unterstützen

14.6.2 Einmal ins Feedbackkarussell, bitte!

14.6.3 Warmer Regen fürs Team

14.7 Mission + Constraints für Transitionsteams ermitteln

14.8 Nachpokern von Entscheidungen

14.9 Papierflieger falten

14.10 Projekte in Cynefin einordnen

14.11 Retrospektiven im PDCA-Zyklus durchführen

14.12 Scrum Ball Game

14.13 Teamuhr bestimmen und stellen

14.14 Teufelskreise visualisieren

14.15 Transaktionsanalyse überprüfen

14.15.1 Drei Ich-Zustände im Kommunikationsverhalten finden

14.15.2 Dramadreieck im Alltag identifizieren

14.15.3 Kommunikation mittels Transaktionsanalyse verstehen

14.16 ... um was zu erreichen?

14.17 Was möchtest du lernen?

14.18 Werte-Entwicklungsquadrat

14.19 Zielraum in Tätigkeiten entwickeln

14.20 Selbstreflexion „Bewährte Impulse und Interventionen“

15 Typische Stolperfallen vermeiden

15.1 Coachinghaltung verlieren

15.1.1 Empathie verlieren

15.1.2 Distanz zur Sache verlieren

15.1.3 Mit dem System assoziieren

15.2 Verharren, weil der Konsens nicht kommt

15.3 Direktes Dankeschön erwarten

15.4 Zu viel planen

15.5 „Wir sind agil, wir sind innovativ!“

15.6 Den eigentlichen Auftrag im initialen Gespräch hören wollen

15.7 Kulturwandel zum Ziel erklären

15.8 Scrum-Master-Aufgaben mit agilem Coaching mischen

15.9 Konflikte nicht gehen

15.10 Zu vorsichtig sein, nicht führen

15.11 Sich über den eigenen Rollentitel selbst beauftragen

15.12 Sich der Meetingkultur des Ladens ergeben

15.13 Selbstreflexion „Stolperfallen vermeiden“

16 Weitere Rollen annehmen

16.1 Coaching, Training + Sekundärberatung

16.2 Ausbilden

16.3 Arbeitstreffen moderieren

16.4 Konflikte moderieren und mediatieren

16.4.1 Konfliktmoderation

16.4.2 Konfliktmediation in sieben Schritten

16.5 Disziplinarisch führen

16.6 Selbstreflexion „Weitere Rollen annehmen“

Danke!

17 Literatur

17.1 Quellenangaben

17.2 Literaturhinweise

Index

Leere Seite