Andreas Suter, Stefan Vorbach
Die Wertschöpfungsmaschine
Strategie operativ verankern - Prozessmanagement umsetzen - Operational-Excellence erreichen
Einleitung
14
1 Geschäftserfolg mit Prozessmanagement steigern?
20
1.1 Eindrückliche Leistungssteigerungen durch Prozessmanagement
20
1.2 Uneinheitliches Verständnis des Prozessmanagements
24
1.3 Unterschiedlicher Stellenwert in der Praxis
27
1.4 Prozessmanagement als Instrument der Organisationsentwicklung
34
1.5 Strategiegeleitete Prozessgestaltung
35
1.6 Relevanz der Prozessperformance
38
1.7 Prozessinnovation und Optimierung
41
1.8 Erneuerung des Unternehmensdesigns
43
1.9 Literatur
45
2 Rollen für bessere Performance klären
48
2.1 Überwindung der Performancebarrieren
48
2.2 Rollenklärung zwischen den Unternehmensteilen
53
2.3 Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung
57
2.4 Blackbox
59
2.5 Makrodesign vor Mikrodesign
63
2.6 Strategie – Prozess – Organisation
68
2.7 Literatur
71
3 Strategie in der Organisation verankern
72
3.1 Konkretisierung der Strategie
72
3.2 Operationalisierung und Internalisierung der Strategie
75
3.3 Strategieumsetzung durch das Unternehmensdesign
77
3.4 Identifizierung der Performancehebel
82
3.5 Prozessverankerung der Kernfähigkeiten
85
3.6 Qualität der Strategie
92
3.7 Kernfragen der Strategieidentifizierung
93
3.8 Literatur
98
4 Komplexität an den Schnittstellen reduzieren
100
4.1 Was bedeutet Komplexität?
101
4.2 Vier Erscheinungsformen der Komplexität
103
4.3 Overheadgröße als Indikator betrieblicher Komplexität
105
4.4 Treiber der betrieblichen Komplexität
111
4.5 Selbsterzeugende Prozesskomplexität
115
4.6 Verzettelte Organisation
119
4.7 Reduktion der Komplexität an der Schnittstelle
125
4.8 Der „Komplexitätsfilter“ an der Prozess- und Organisationsgrenze
129
4.9 Abbildung komplexer Prozessstrukturen
132
4.10 Literatur
136
5 Prozessverständnis erweitern
138
5.1 Geschäftsprozess als wertschöpfende Plattform
139
5.2 Vollständige Prozesseinheit
144
5.3 „End-to-End“-Durchgängigkeit der Geschäftsprozesse
148
5.4 „Case-Management“ für durchgängige Prozessverantwortung
153
5.5 Prozessqualität
161
5.6 Strukturierbarkeit und Wiederholbarkeit von Geschäftsprozessen
162
5.7 Projektplanung und Prozessgestaltung
165
5.8 Literatur
167
6 Geschäftsprozesse richtig festlegen
168
6.1 Kundenorientierung, Wertschöpfungsorientierung, Prozessorientierung
169
6.2 Werkzeug 1: Anwendung des Auftragszyklus durch Kaskadierung
172
6.3 Echte und unechte Delegation
178
6.4 Sonderfall „Mehr-Augen“-Prinzip
183
6.5 Werkzeug 2: Fokussierung und
6.5 Werkzeug 2: Fokussierung und
184
184
6.6 Werkzeug 3: Optimierung des Geschäftsbeziehungszyklus und Sicherung von Lernchancen durch horizontale Integration
190
6.7 Anwendungshinweise für Kaskadierung, Segmentierung und horizontale Integration
193
6.8 Überprüfung des neuen Unternehmensdesigns
196
6.9 Literatur
199
7 Zum Wertschöpfungsverbund verketten
200
7.1 Alternative Darstellung zur Wertschöpfungskette
200
7.2 Unternehmensübergreifendes Design
204
7.3 Verlagerungen, Auslagerungen, Wertschöpfungsnetzwerke
208
7.4 Variantenreiche Gestaltung der unternehmensübergreifenden Schnittstelle
211
7.5 Logistische Prototypen
213
7.6 Literatur
219
8 Wertschöpfungsstrukturen abstimmen
220
8.1 Wertschöpfungsbündel entlang des Geschäftsbeziehungszyklus
221
8.2 Horizontale Architektur der Marktleistungen
225
8.3 Vertikale Architektur der Marktleistung
228
8.4 Produktarchitektur und Kaskadenstaffelung
236
8.5 Auftragsspezifizierung und „Freeze-Line“
239
8.6 Vielstufige Kaskadenstaffelungen
245
8.7 Verträglichkeit von unterschiedlichen Geschäftstypen
248
8.8 Literatur
251
9 Lösungsgeschäft profitabel gestalten
252
9.1 Das Besondere am Lösungsgeschäft
252
9.2 Riskanter Projektansatz im Lösungsgeschäft
257
9.3 Problematische Übergaben
261
9.4 Vereinbarung eines komplexen Leistungsmix
264
9.5 Abwicklung von komplexen Aufträgen
271
9.6 Konsistenz von Planung und Realisierung
277
9.7 KAM/PEM – wechselseitige Abhängigkeit von Geschäftsprozessen
281
9.8 Geregelte Zuständigkeiten im
9.8 Geregelte Zuständigkeiten im
284
284
9.9 Durchgängigkeit über den Produktlebenszyklus
289
9.10 Isolation der Komplexität des Kunden durch „Business-Firewall“
291
10 Kostentransparenz schaffen
296
10.1 Transparenzbedarf
296
10.2 Verzerrtes Bild mit prozentualen Zuschlagskalkulationen
303
10.3 Nachhaltige Transparenz mittels prozessorientierter Kostenrechnung
304
10.4 Fit von Prozess- und Wertfluss
307
10.5 Verrechnungsmethoden zur Stärkung von Verantwortlichkeit und Transparenz
310
10.6 Abweichungen zum Aufzeigen von Optimierungspotenzialen
313
10.7 Fundiertes betriebswirtschaftliches Konzept
316
10.8 Literatur
318
11 Innovationen ins
11 Innovationen ins
320
320
11.1 Gemanagter Innovationsbereich
320
11.2 Weniger Kreativität,
11.2 Weniger Kreativität,
322
322
11.3 Fluss von inkrementellen Innovationen
323
11.4 Erneuerung des „Baukastens“
325
11.5 Befähigung des Unternehmens durch Innovation
327
11.6 Mehr Risiko- statt Kostenkontrolle
328
11.7 Kompression der Innovationszeit
329
11.8 Abwicklung im definierten Innovationsprozess
332
11.9 Plan- und Steuerbarkeit durch Verlagerung von Unschärfe in die Frühphase
334
11.10 Kreativität am richtigen Ort zur richtigen Zeit
336
11.11 Abwicklung von klar definierten Innovationsaufträgen
338
11.12 Modellierung der Innovationsmaschine
341
11.13 Innovationsarchitektur
345
11.14 Innovationsausführung mit durchgängiger Auftragsverantwortung
350
11.15 Literatur
351
12 Strategiegerecht organisieren
352
12.1 Über Organisation
353
12.2 Alternative Organisationsformen
357
12.3 Prozessbasierte Aufbauorganisation
360
12.4 Führungsaufgabe in prozessbasierten Organisationseinheiten
368
12.5 Lernen in der prozessbasierten Organisation
374
12.6 Literatur
378
13 Top-down vorgehen, Bottom-up mitwirken
380
13.1 Zuerst Set-up, dann Optimierung
381
13.2 Aufsetzung als strategisches Vorhaben
384
13.3 Optimaler Leistungsverlauf
387
13.4 Mobilisierung von der Unternehmensspitze aus
389
13.5 Staffelung nach dem Makrodesign
392
13.6 Gewinner oder Verlierer, das Topteam ist gefordert
395
13.7 Literatur
398
14 In fünf Schritten das Makrodesign entwickeln
400
14.1 Schritt 1: Marktleistung und Architektur
401
14.2 Schritt 2: Integraler Leistungsprozess
405
14.3 Schritt 3: Kaskadierung
411
14.4 Schritt 4: Segmentierung
415
14.5 Schritt 5: Horizontale Integration
418
15 Besonderheiten des Grazer Ansatzes verstehen
420
15.1 Strukturell-systemische Sicht im Unternehmensdesign
420
15.2 Modularität des Geschäftsprozesses
421
15.3 Selbstähnlichkeit und Autonomie der Plattform
424
15.4 Organisatorische Ausgestaltung der Prozesseinheit
427
15.5 Integrierte Logistik
428
15.6 Objektorientierte Eigenschaften
429
15.7 Dezentralisierung von Informationssystemen
433
15.8 Erweiterte modulare Plattform
437
15.9 Unternehmensarchitektur
439
15.10 Literatur
443
16 Ausgewählte Fallbeispiele
444
16.1 IT-Dienstleister
444
16.2 Internationale Rechtsanwaltsfirma
446
16.3 Bahninfrastruktur
447
16.4 Nationale Energieausgleichsstelle
448
16.5 Krankenkasse
449
16.6 Klinikgruppe
450
16.7 Print-Medienhaus
451
16.8 Factoring
452
16.9 Industrieleasing
453
16.10 Internationale Handelsgüterinspektion (Warenprüfung)
454
16.11 Universität
455
16.12 Armee-Entwicklung
456
Glossar
458
Literaturverzeichnis
462
Index
466
Die Autoren
472
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