2 Definition und Nutzen von SFM

2.1 Am Ort des Geschehens sein

WORUM GEHT ES?

Bevor die konkreten Elemente von SFM erläutert werden, gilt es, grundlegend festzuhalten, was man unter SFM versteht, und darüber hinaus, warum und wofür es eingesetzt wird. So wird SFM im Folgenden zuerst definiert und Sinn und Nutzen werden herausgestellt, sodass für Sie ein einheitliches Bild entsteht.

Unter Shopfloor Management versteht man das sichtbare und standardisierte Führen am Ort des Geschehens durch die Anwendung von Optimierungsmethoden und einzelnen Werkzeugen zur Prozessverbesserung sowie deren nachhaltiger Umsetzung durch eine konsequente Disziplin über alle Hierarchieebenen hinweg. Grundsätzlich soll ein Managementsystem, wie z. B. Lean Management, auf dem Shopfloor und in allen indirekten Bereichen implementiert werden. Es unterteilt sich in vier Kernelemente, die in Bild 1 dargestellt sind.

●	Schaffung von Transparenz für alle Beteiligten,

●	Standardisierung und Optimierung von Prozessen,

●	Kennzahlen zum Führen mit Zahlen, Daten und Fakten,

●	Kultur und Organisation (Präsenz der Führungskräfte auf dem Shopfloor).

Der japanische Begriff für SFM ist „Gemba Kanri“ bzw. „Genba Kanri“. Wobei „Genba“ der Ort ist, an dem Menschen den Wert ihrer Organisation steigern, und das Wort „Kanri“ „Management“ bedeutet. Genba wird also als ein positiver Ort betrachtet.

Bild 1:  Elemente des SFM

 

Gemba Kanri/Genba Kanri: Japanische Bezeichnung für Shopfloor Management.

Nach Suzaki gibt es im Japanischen im Hinblick auf das SFM drei grundsätzliche Ideen bzw. Realitäten:

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Die erste ist „Genba“ als „der reale Ort“. Dieser ist sowohl der Ort der Wertschöpfung als auch der Ort, an dem Probleme gelöst werden. In diesem Sinne ist es somit meist nicht zielführend, Theorien oder Ähnliches fernab dieses Ortes in beispielsweise Büros zu entwickeln, um ein Problem zu lösen, sondern dies sollte direkt am betreffenden Ort geschehen.

●	Die zweite Realität ist „Genbutsu“ im Sinne einer „realen Sache“. Darunter können beispielsweise Produkte oder Maschinen verstanden werden. Produkte verkörpern letztlich den Produzenten und sollten daher immer real betrachtet werden.

●

Schließlich ist die dritte Realität „Genjitsu“, „das reale Wissen“, welches meint, dass man immer die wahren Probleme herausfinden sollte, sodass man standardisierte Gegenmaßnahmen zur nachhaltigen Vermeidung zukünftiger Probleme anwenden kann und nicht darauf angewiesen ist, immer nur kurzfristig Gegenmaßnahmen anzuwenden.

In Kombination sollen die verschiedenen „Realitäten“ dafür sorgen, dass man sich bei Problemlösungen von vorschnell entwickelten Theorien/Vermutungen löst, um die Dimensionen des Problems an dem Ort, an dem sie auftreten, zu studieren und zu adäquaten Lösungen zu gelangen. Dabei soll es möglich sein, vergleichsweise einfachere Lösungen zu finden, als dies fernab des Ortes des Geschehens möglich wäre. So betrachten japanische Manager nicht Arbeiter (des Shopfloors) auf der einen und Führungskräfte auf der anderen Seite, sondern vielmehr die Belegschaft eines Unternehmens als Ganzes (vgl. Suzaki 1993).

Ziel von SFM ist, schnell und direkt einfache Lösungen zu finden. Die Belegschaft wird hierbei als Ganzes verstanden.

WAS BRINGT ES?

Viele Unternehmen setzen sich seit den ersten Erfolgen von z. B. Lean Management und Six Sigma vermehrt mit dem Thema Shopfloor Management auseinander. In dieser Hinsicht genießt vor allem das Toyota-Produktionssystem (TPS) einen hohen Stellenwert, da dabei durch standardisierte Prozesse, Visualisierung und vor allem SFM effizient gearbeitet wird. Warum ist das TPS jedoch so anders als die Systeme vieler anderer Konzerne, bei denen es nicht an den finanziellen Mitteln zur Umsetzung mangelt?

Eine wesentliche Rolle spielen hierbei die nicht sichtbaren Elemente bzw. Werkzeuge eines Systems. Sichtbare Elemente sind kopierbar und somit für jedes Unternehmen auf die eigene Produktion übertragbar, wie etwa „Poka Yoke“ oder die „Null-Fehler-Produktion“. Der Erfolg von Toyota liegt jedoch vor allem in den nicht sichtbaren bzw. nicht kopierbaren Elementen. Das Unternehmen generiert dabei ständig neues Wissen, anstatt sich auf das Kopieren der Methoden anderer Konzerne zu konzentrieren (vgl. Rother 2013, S. 23 ff.).

An dieser Stelle erweist sich Shopfloor Management als geeignetes Tool, um Erfahrungen auf Grundlage der aktuellen Produktions- sowie administrativen Prozesse zu sammeln und somit Optimierungspotenziale zu identifizieren.

Ein weiterer Grund für den Einsatz von SFM ist, dass nach derzeitigem Stand viele Unternehmen noch immer einen tayloristischen Ansatz verfolgen, bei dem die mittlere und obere Managementebene weitestgehend von der Produktion entkoppelt sind. Dies hat zur Folge, dass Manager mehr Zeit innerhalb ihrer Managementebene verbringen. Daraus resultiert wiederum, dass wenig Zeit für den direkten Kontakt vor Ort auf dem Shopfloor zur Verfügung steht.

Eine zusätzliche Folge der mangelnden Vernetzung von Management und Produktion ist die unzureichende Kommunikation zwischen Werkern und Managern. Folglich bleiben Potenziale zur Optimierung der Abläufe ungenutzt, die aus Erfahrungen und Ideen des Fertigungspersonals hervorgehen. An dieser Stelle setzt das SFM an und ermöglicht es Unternehmen, die Distanz zwischen Managementebene und dem Shopfloor sowie den Mitarbeitern in der Administration zu minimieren.

SFM verbindet die Managementebene mit dem Shopfloor. Mit SFM wird die strikte Trennung zwischen Administration und Produktion aufgehoben.

Die wesentlichen Vorteile eines erfolgreichen Shopfloor Managements sind die kontinuierliche Prozessverbesserung sowie die Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Mögliche positive Effekte, die mit den Vorteilen in Verbindung stehen bzw. Einfluss zur Erreichung dieser haben, werden in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 Vorteile des Shopfloor Managements

Kontinuierliche Prozessver- besserung

Mitarbeiter- zufriedenheit

Kundenzu- friedenheit

Steigerung der Prozesseffektivität

Selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln

Verkürzte Lieferzeiten

Minimierung von Verschwendung

Steigerung der innerbetrieblichen Vertrauenskultur

Verbesserte Qualität

Wichtige Entscheidungen vor Ort treffen

Gesteigertes Engagement der Mitarbeiter

Kostenvorteile

Aus Fehlern lernen

Einbeziehung der Mitarbeiter in Verbesserungs- prozesse

Nachhaltige und systematische Problemlösung

Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz

Optimaler Einsatz von Ressourcen

Darstellung von Optimierungs- potenzialen

Erhöhung der Transparenz von Soll-/Ist-Zuständen

2.2 Potenziale im administrativen Bereich erschließen

WORUM GEHT ES?

Optimierungsmethoden, wie z. B. Lean Management, werden von einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen eingesetzt. Oftmals ist dies allerdings auf die Produktion im Unternehmen fokussiert. Das führt dazu, dass das Optimierungspotenzial in administrativen Bereichen übersehen wird. In der Praxis zeigt sich in letzter Zeit allerdings, dass Unternehmen die Potenziale der administrativen Bereiche zunehmend erkennen und dort ebenfalls mit Optimierungsmethoden ansetzen.

WAS BRINGT ES?

Eines der wohl effektivsten und schnellsten Hilfsmittel, um Optimierungen in administrativen Bereichen zu nutzen, ist das Shopfloor Management. Da sich die Anwendung in der Produktion und in den administrativen Bereichen nur in Details unterscheidet, ist dies ein guter Ansatz für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im gesamten Unternehmen.

Die größte Herausforderung dabei ist allerdings, dass in den administrativen Bereichen die Prozesse weniger visuell sind als in einer Produktionslinie und damit die Einführung des SFM hier mehr Kommunikation und Mitarbeit durch die Angestellten erfordert.

Dabei kann das SFM entweder direkt für das gesamte Unternehmen eingeführt werden oder sukzessiv Abteilung für Abteilung. Bei Letzterem bieten sich Vorteile durch „Best Practice“-Nutzung des SFM. Dadurch lässt sich ein für das Unternehmen angepasster Standard zur Einführung, Durchführung und kontinuierlichen Verbesserung...