2 Die Verbesserungs-Kata

WORUM GEHT ES?

Was ist die Verbesserungs-Kata? Wie können wir die Problemlösungsfähigkeit, also Anpassungsfähigkeit und Kreativität, im Unternehmen steigern, indem wir wissenschaftliches Denken und Vorgehen zu einer gemeinsamen Gewohnheit und Arbeitsweise machen? Darum geht es in diesem Kapitel.

Eine Strategie ist nur dann gut, wenn sie ein Dilemma erzeugt zu dem, was wir heute wissen und können. Nur dann bietet sich die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil für den, der möglich macht, was andere bisher nicht geschafft haben. Oder wie William Edwards Deming es in seinem ersten Managementgrundsatz formulierte: „Schaffe ein unverrückbares Unternehmensziel in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Prozess“ [Deming 2000]. Das bedeutet auch, dass wir bei der Verfolgung einer solchen Strategie unweigerlich an die Grenze unseres heutigen Wissens kommen und in die unbekannte Zone vordringen müssen, sprich Probleme lösen müssen, für die wir heute noch keine Lösung haben. Zusätzlich konfrontieren uns die Veränderungen des 21. Jahrhunderts mit Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Die Entwicklung der kollektiven Problemlösungsfähigkeit ist deshalb eine der zentralen Führungsaufgaben unserer Zeit.

Was genau ist aber Problemlösungsfähigkeit und wie können wir sie entwickeln?

Problemlösungsfähigkeit ist die Fähigkeit, durch unbekanntes Gebiet zu navigieren und neue Möglichkeiten zu erschließen und so Ziele zu erreichen. Dazu ist wissenschaftliches Denken und schrittweises, experimentelles Vorgehen wahrscheinlich die beste Möglichkeit, die wir haben.

Bild 5:  Jenseits der Wissensgrenze [Rother 2015]

Wissenschaftlich im Sinne des Wortes – neues Wissen schaffen durch exploratives Vorgehen. Oder anders gesagt: Die Fähigkeit, sich neues Wissen, neues Terrain durch schrittweises und experimentelles Vorgehen schnell zu erschließen, ist eine Kernkompetenz für das 21. Jahrhundert. So können wir komplexe Herausforderungen meistern und im Wettbewerb den entscheidenden Vorsprung erzielen.

Aber warum brauchen wir dazu eine Kata, eine Übungsroutine? Gibt es nicht schon genügend Werkzeuge; PDCA, 8D, DMAIC, um nur einige zu nennen?

Jüngste Gehirnforschungen zeigen, dass wir nicht so logisch handeln, wie wir vielleicht glauben. Unser Handeln ist zu einem hohen Maße von Gewohnheiten und Annahmen bestimmt, die auf den Erfahrungen der Vergangenheit beruhen. In seinem berühmten Buch Thinking, Fast and Slow [Kahneman 2012] beschreibt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman eine Vielzahl von Denkfehlern, denen wir zum Opfer fallen.

ACHTUNG/HÜRDE Wenn wir mit Neuem konfrontiert werden, haben wir die unbewusste Tendenz, auf Basis der bisherigen Erfahrungen zu urteilen und unser Vorgehen zu planen. Dabei sind wir insbesondere von folgenden Denkfehlern beeinflusst: ● Wir interpretieren Neues so, dass es zu unserem bisherigen Weltbild passt. ● Wir überschätzen unsere Fähigkeit, die Dinge richtig einzuschätzen. ● Wenn wir unsicher sind, orientieren wir uns an der Mehrheit. ● Wenn wir nicht wissen, was richtig ist, tun wir lieber irgendetwas, auch wenn es falsch ist, als nichts zu tun.

Die ersten beiden Denkfehler führen dazu, dass wir immer wieder auf bisherige Lösungen zurückgreifen und dabei überzeugt sind, absolut richtigzuliegen. Das haben wir ja immer schon so gemacht.

So erfolgreich dieses Vorgehen in der Vergangenheit auch gewesen sein mag, hat es doch eine alles entscheidende Voraussetzung: Die Lösungen der Vergangenheit müssen zu den Problemen von heute passen. Im 21. Jahrhundert ist dies aber zunehmend weniger der Fall.

Beim dritten Denkfehler gehen wir in die Mehrheitsfalle. Nur weil alle es tun, ist es aber nicht automatisch richtig.

Der letzte Denkfehler ist eine der Ursachen, warum wir lieber mit schnellen Maßnahmen Feuer löschen statt Ursachenforschung zu betreiben und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

WAS BRINGT ES?

In der bekannten Zone führen ein erfahrungsbasierter Plan und seine penible Umsetzung zum Erfolg. Worin wir bereits Erfahrung, sprich erfolgreiche Lösungen haben, das sollten wir planen und dies genauso umsetzen. So wie wir auf dem morgendlichen Weg zur Arbeit immer der gleichen Route folgen. In der bekannten Zone planen wir, um Hindernisse zu vermeiden. Wir nutzen unsere Erfahrung, indem wir bekannte und für gut befundene Lösungen duplizieren. Vereinfacht gesagt: Wir sind lösungsorientiert.

In der unbekannten Zone führt dieses Vorgehen aber nicht zum Erfolg. Wir können die Umsetzung nicht planen, da wir keine Erfahrung haben und damit die nötigen Lösungen und ihre Implementierung nicht vorhersagen können. In der unbekannten Zone geht es nicht um das Vermeiden von Hindernissen, sondern, im Gegenteil, um das Finden und Verstehen von Hindernissen. Wir müssen herausfinden, was genau nicht funktioniert und damit die Realisierung des angestrebten Zustands verhindert. Nur wenn wir diese Hindernisse und insbesondere ihre Ursachen und zugrunde liegenden Kausalitäten besser als andere verstehen, werden wir auch die Lösungen finden, die bisher noch keiner gefunden hat. Vereinfacht gesagt: Ursachenorientierung ist erfolgsentscheidend.

Dies ist jedoch konträr zu dem Vorgehen, das wir bisher erfolgreich angewendet haben. Meist geht es darum, die richtige Antwort zu geben, Lösungen zu haben, nicht Probleme aufzuzeigen und genauer zu verstehen. Lösungsorientierung ist in vielen Unternehmen sehr gefragt und karrierefördernd. Erfahrung wird damit zum wertvollsten Asset. Oft führt das dazu, dass wir immer wieder auf die bewährten Lösungen zurückgreifen. Wenn wir dann mit neuen, unbekannten Herausforderungen konfrontiert werden, versuchen wir, diese auf Basis unserer Erfahrung und mit bekannten Lösungen zu bewältigen.

ACHTUNG/HÜRDE Obwohl eine detaillierte Planung der Umsetzung in der unbekannten Zone nicht möglich ist, extrapolieren wir unsere Erfahrung und springen auf schnelle Maßnahmen, wo eine genauere Analyse der Ursachen und Kausalzusammenhänge nötig wäre.

Damit wird es aber immer schwerer, ja nahezu unmöglich, echte Innovationen zu generieren. Wir bleiben in den alten Lösungen verhaftet, weil wir nicht die Fähigkeit haben, neue zu erarbeiten. „Das haben wir schon immer so gemacht“ und „Das geht nicht, weil …“ sind die verbalen Indizien dieser verinnerlichten Vorgehensweise. Was bleibt, ist die Hoffnung auf die plötzliche, überraschende Innovation. Die Verbesserungs-Kata kann helfen, dieser Falle zu entkommen.

WIE GEHE ICH VOR?

Die Gehirnforschung zeigt, dass die Entwicklung neuer Denkweisen und Gewohnheiten am ehesten gelingt, wenn wir das angestrebte Vorgehen in kleine Schritte herunterbrechen und diese regelmäßig üben. Genau dies ermöglicht die Verbesserungs-Kata. Sie beschreibt ein Modell aus vier Schritten, mit dem jeder eine wissenschaftlichere Denkweise üben und zur Gewohnheit machen kann.

Dazu ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, auf einem Spaziergang in den Bergen zu sein. Das Wetter ist gut, der Weg angenehm leicht. Plötzlich kommen wir an einen breiten und reißenden Gebirgsbach. Kehren wir um oder versuchen wir, das gefährliche Hindernis zu überwinden? Wenn wir uns nur auf einem spontanen Spaziergang befinden, werden wir eher umkehren.

Ganz anders auf einer Expedition mit dem Ziel der Erstbesteigung eines ganz bestimmten Berges, der sich auf der anderen Seite des Flusses befindet. Dann stellt sich nicht mehr die Frage, ob, sondern nur noch, wie wir den Fluss überqueren. So ist es auch im Verbesserungsprozess. Ohne Richtung bleibt jede Verbesserung willkürlich und zufällig. Deshalb sollten wir immer erst die Richtung verstehen, bevor wir mit den Verbesserungen starten. Das ist der erste Schritt der Verbesserungs-Kata.

Wenn die Richtung klar ist, gehen wir einfach los? Stellen wir uns vor, das Ziel der Expedition wäre ein Berg mit 4.250 Metern Höhe. Eine große Herausforderung? Nicht in jedem Fall. Es hängt vom Startpunkt ab. Von La Paz aus wären 4.250 Meter deutlich leichter zu erreichen als von Köln aus. Bevor wir loslaufen, sollten wir deshalb die Ausgangssituation genau erfassen. Schritt zwei der Verbesserungs-Kata.

Nehmen wir an, wir starten auf einer Höhe von 150 Metern. Dann haben wir eine ernst zu nehmende Expedition vor uns. Der Berg wäre nie auf einmal zu besteigen. Wir würden die Strecke in mehrere Etappen herunterbrechen, die wir Ziel-Zustände nennen. Unser erster Ziel-Zustand wäre vielleicht die Berghütte auf 1.000 Metern Höhe. Auch im Verbesserungsprozess in der unbekannten Zone ist es besser wenn wir die langfristige Herausforderung in Etappen angehen. Dazu definieren wir immer wieder einen nächsten Ziel-Zustand. Dies ist Schritt drei der Verbesserungs-Kata.

Und selbst dann wissen wir nicht genau, was uns am Berg bei einer Erstbesteigung im Detail erwartet, ob Geröll oder guter Weg, ob das Wetter umschlägt oder die Hänge rutschig sind. Deshalb tasten wir uns schrittweise vor und passen den Weg entsprechend an.

Sobald der Ziel-Zustand erreicht ist, können wir das nächste Etappenziel, den nächsten...