Kanban - mehr als Zettel - Wie die Methode Ihnen zu echtem Mehrwert verhilft

Florian Eisenberg

Kanban - mehr als Zettel

Wie die Methode Ihnen zu echtem Mehrwert verhilft

2018

175 Seiten

Format: ePUB

E-Book: €  17,99

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ISBN: 9783446458833

 

zwei

„Wie passend, dass heute sowieso Abteilungstreffen ist“, denkt Jan und geht beschwingten Schrittes durch die Tür zum Büro. Er möchte seinen Mitarbeitern heute das Kanban-Board vorstellen. Am besten wäre, auch noch ihre Zusage zu haben, dass sie es ausprobieren. Anja hat aber irgendetwas über Prinzipien gesagt. Er will sich das doch besser noch einmal ansehen, bevor er da etwas falsch macht. Prinzipienreiterei findet er zwar ganz schlimm, aber angucken kann er sich den Kram ja mal.

An seinem Schreibtisch angekommen, loggt er sich an seinem Computer ein und sucht gleich im Internet nach „Prinzipien Kanban“. Da tauchen viele Artikel über Kanban-Systeme in der Produktion auf. Aber das ist nicht das, wonach er sucht. Er versucht es noch einmal mit „Prinzipien Veränderungsmanagement Kanban-Methode“. Jetzt findet er einige Artikel, die sich auf die Methode beziehen. Leider stehen in den unterschiedlichen Artikeln auch unterschiedliche Versionen der Prinzipien. Mal sind es drei, mal vier. Verwirrt kratzt er sich am Kopf. Warum können die sich nicht einfach mal festlegen? Er wird Anja später mal dazu befragen müssen. Er nimmt eine Version, die erst vor kurzem publiziert wurde. Er denkt darüber nach, was Anja gesagt hat: „Sieh dir das erste und zweite Prinzip an.“ Also gut. Hoffentlich haben sie nicht gerade die verändert.

Als erstes Prinzip steht da: „Beginne mit dem, was du gerade tust.“

Jan schüttelt den Kopf. „Was für ein Quatsch. Womit soll ich denn sonst anfangen?“ Er zischt ein verächtliches „Tsss“ durch seine Zähne.

Aber das Prinzip geht noch weiter mit einem Unterpunkt: „Und verstehe die Prozesse, so wie sie aktuell gelebt werden.“ Es hat auch noch einen zweiten Unterpunkt: „Und respektiere bestehende Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel.“

Er lehnt sich zurück. Man soll also erst mal nichts antasten. Jetzt versteht er auch, warum er gestern keinen „idealen Prozess“ entwerfen durfte. Zumindest versteht er, warum Anja so darauf reagierte. Es widerspricht offensichtlich dem Prinzip. Aber warum sollte man das nicht tun? Er steht auf und geht in die Kaffeeküche. Auf dem Weg dorthin kommt er an Tims Büro vorbei. Tim ist Teamleiter eines der Teams. Mit ihm bespricht Jan gerne berufliche Themen.

„Tim! Guten Morgen! Kommst du mit? Einen Kaffee holen?“, begrüßt Jan seinen Kollegen.

Tim steht auf. Freudig begrüßt er Jan. Er fügt hinzu: „Na klar! Kaffee geht immer.“

Die beiden gehen gemeinsam zur Küche. Jan zögert kurz, entschließt sich dann aber doch dafür, seinen Kollegen um eine Meinung zu bitten: „Sag mal, ich habe was gelesen und ich hätte gerne deine Meinung dazu. Es geht um Verbesserung, Veränderung und Transparenz und so. Eines der Prinzipien ist, dass man mit der aktuellen Situation beginnen soll, statt sich eine bessere Lösung zu überlegen und die einfach zu implementieren. Was meinst du dazu? Was fällt dir dazu ein?“

Tim überlegt kurz. „Weiß nicht“, ist das Erste, was er sagt. „Ich muss bei Verbesserung immer daran denken, wie wir es hier im Unternehmen immer machen. Das funktioniert irgendwie immer eher schlecht als recht.“

„Du meinst die Einführung des neuen Ticketsystems beispielsweise?“ Jan wusste nicht allzu viel darüber, hatte aber einige Geschichten gehört.

Tim nickt. „So etwas zum Beispiel. Da hat man sich ein bisschen über das Problem Gedanken gemacht und dann lange ein Werkzeug gesucht, das möglichst toll klang. Und am Ende ist das Monster herausgekommen.“

Die beiden nennen das Ticketsystem nur noch ‚das Monster‘, weil es sehr mächtig und aufwändig ist. Darüber hinaus ist es irgendwie auch verdammt schwer zu kontrollieren. Und vielleicht denken sie dabei immer auch an Godzilla, der aus dem Meer kommt und alles zerstört. Anfangs ist die Assoziation noch witzig gewesen, mittlerweile lässt sie die beiden nur noch zynisch lächeln.

Jan hat in seiner kurzen Zeit hier schon einige Erfahrungen mit dem Monster machen dürfen. Bis jetzt sind die kaum erbaulich gewesen.

Tim fährt fort: „Wir haben unglaublich viel Zeit in Schulungen verbracht. Wir haben eigene Positionen dafür schaffen müssen, um das Ding zu warten. Und die Überzeugungsarbeit, die wir geleistet haben, war auch riesig. Erinnere dich nur daran, wie schwer die Leute aus dem Marketing sich mit diesem Werkzeug getan haben?“ Er zögert. „Ach nee, da warst du noch nicht da! Ich höre die Kollegen noch: ‚E-Mails tun es doch auch!‘ Das haben sie gesagt! Heute rotzen sie in ein Ticket, was sie früher in eine Mail geschrieben haben, und schieben es uns zu. Und freuen sich, weil die Abarbeitung mit mehr Druck passiert.“

Tim ist ziemlich frustriert über die Einführung des Werkzeugs. Obwohl er sie damals noch bereitwillig begleitet hat, möchte er heute kaum noch daran denken.

Jan fällt noch etwas ein: „Und ich erinnere mich an Erzählungen über die letzte Umstrukturierung der Abteilung. Irgendwas war da mit ‚mehr Effizienz‘ und ‚Synergien‘. Es gab wohl schnell eine neue Struktur und noch ein paar weitere Rollen.“

Langsam frustrieren auch ihn die Gedanken. „Das hat auch ziemlich viel Widerstand erzeugt. Und besser ist man wohl auch nicht geworden.“

Tim seufzt. „Ja, das war ziemlich bekloppt.“ Er pausiert kurz und nippt an seinem Kaffee. „Willst du auch Milch?“ Jan bejaht und hält Tim seinen Becher hin.

„Wie war das Prinzip, das du vorhin genannt hast?“

Jan stottert etwas: „Beginne mit dem, ... was du gerade tust ... und verstehe die bestehenden Prozesse, ... so wie sie aktuell gelebt werden, und respektiere bestehende Rollen, ... Verantwortlichkeiten und Job-Titel. So oder so ähnlich. Ah, guck mal. Man soll die Prozesse verstehen, so wie sie aktuell gelebt werden. Das ist doch eigentlich mal schlau! Das machen wir hier wohl meistens nicht. Haben wir auch bei meinem ehemaligen Arbeitgeber nicht gemacht.“

Tim nickt. „Und Respekt für bestehende Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel habe ich auch noch nicht so häufig gesehen! Ich habe so eine Ahnung, dass der Teil des Prinzips mit Widerstand zu tun hat. Ich habe mal was über sozialen Status gelesen. Der wird attackiert, wenn Rollen und so weiter bei Menschen verändert werden. Muss ich dir mal raussuchen.“

„Ja, danke. Mach das mal. Wir können also festhalten: Status quo erst mal verstehen und respektieren. Also erst einmal den Widerstand nicht aufkommen lassen. Okay. Hast du Lust, dir auch das zweite Prinzip mit mir anzusehen?“

„Nee, du. Ich muss was arbeiten. Mein Team steht auch schon wieder total unter Feuer. Wir könnten aber gemeinsam zu Mittag essen!?“, schlägt Tim vor.

Sie verabreden sich und Jan trottet mit seinem Kaffee zurück zum Büro. Dort wartet auch auf ihn schon eine randvolle Mailbox und die Erinnerung seines Kalenders, dass er in 15 Minuten eine Telefonkonferenz hat. Viel lieber würde er sich jetzt um die Verbesserung der Abteilungssituation kümmern. Aber gerade geht das Abarbeiten der Arbeitslast wohl vor.


***

 

Kurz bevor Jan zum Mittagessen mit Tim verabredet ist, stellt er fest, dass er das zweite Prinzip noch nicht angesehen hat. Zu viel zu tun! Wie ärgerlich! Dabei will er das doch mit Tim besprechen. Also schließt er sein Postfach und stellt sein Telefon auf lautlos. Ohne diese Maßnahmen kann er leider nicht mehr arbeiten, die Unterbrechungen sind einfach zu häufig.

„Schaffe eine Vereinbarung, dass Verbesserung durch evolutionäre Veränderung erzielt werden soll“, steht auf der Webseite, die Jan heute morgen schon aufgerufen hat. „Mmmh. Klingt erst mal einleuchtend“, denkt er. „Aber vielleicht ist es zu simpel gedacht. Vielleicht teile ich das Prinzip erst einmal in zwei Teile auf: ‚Schaffe eine Vereinbarung‘, das ist der erste Teil.“

Er denkt über Vereinbarungen nach und wie Veränderung bei ihm im Unternehmen stattfindet. Denn meistens gibt es jemanden im Management – oder auch auf der Arbeitsebene –, der eine Veränderung plant oder durchführt. Dann wird versucht, das Buy-in zu bekommen. Jan stockt kurz. Was er hier überlege, sei doch Quatsch, denkt er.

Man kann nicht über eine Vereinbarung nachdenken, wenn man gar nicht weiß, was es für eine Vereinbarung sein soll. Also sieht er sich den zweiten Teil an: „Dass Verbesserung durch evolutionäre Veränderung verfolgt werden soll.“

Er kratzt sich am Kopf. „Evolutionäre Veränderung“, sagt er halblaut. Dabei geht es ja immer ums Überleben. „Bisschen drastisch für mein Problem“, denkt er. Dann denkt er zurück an seinen letzten Termin mit Michael. Ein Misserfolg könnte ihn Kopf und Kragen kosten. Die Karriereaussichten sind nicht mehr optimal, wenn man mal in der Probezeit rausfliegt. Das wird auch noch verstärkt, wenn man Abteilungsleiter ist. Es hat also doch etwas mit Überleben zu tun.

Vielleicht kann er etwas aus dem evolutionären Aspekt herleiten. Wie er aus dem Biologieunterricht damals noch weiß, hat Evolution eigentlich kein Ziel. Es geschehen Mutationen und die am besten angepasste Mutation überlebt.

„Aha! Verbesserung durch evolutionäre Veränderung bedeutet also, dass man sich immer weiterentwickelt. Das macht man mit Veränderungen, die einen nicht vollkommen von dem abbringen, was man ursprünglich mal gemacht hat.“ Jan ist begeistert: Er hat das Prinzip entschlüsselt.

Es wird klar, dass da die Vereinbarungen darüber...

 

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