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Ayelt Komus, Rolf Hofmann
Praxisbuch Prozessmanagement
BPM erfolgreich etablieren und nachhaltig verankern 10 ausführliche Beispiele aus der Praxis
Inhalt
6
1?Einführung
12
1.1?Ziel und Struktur des Buches
12
1.2?Dank der Herausgeber
15
2?Status quo im BPM – Erkenntnisse der Studie „BPM Compass“
18
3?BPM in der Digital Economy – Agilität, Zielorientierung und Nutzen als Schlüsselfaktoren
28
3.1?Das Prozessmanagement ist tot – es lebe das Prozessmanagement
28
3.2?Bekannte Herausforderungen des Prozessmanagements
31
3.2.1?Der BPM-Jo-Jo-Effekt
31
3.2.2?Digitalisierung als Herausforderung des Prozessmanagements
37
3.3?Prozessmanagement digital und agil als Lösungsperspektive
40
3.3.1?Digitalisierung als Entwicklungsperspektive des Prozessmanagements
41
3.3.2?Agile Methoden als Antwort auf Komplexität
41
3.4?Prozessmanagement digital und agil realisieren
43
3.4.1?Taktung und Prozessgestaltung in kleinen, gleichmäßigen Abschnitten (Sprints)
44
3.4.2?Product-Owner-Rolle, Backlog-Pflege, Planning und Review
46
3.4.3?Nutzung weiterer Elemente agiler Methoden
49
3.5?Digital Economy – Herausforderung und Chance für das BPM
52
4?Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) – BPM fürs digitale Zeitalter
56
4.1?Die zweite Chance für erfolgreiches Prozessmanagement
56
4.2?Entstehung der Disziplin Prozessmanagement
58
4.3?Kritik an den bisherigen Entwicklungen im Prozessmanagement
59
4.3.1?Kritikpunkt 1: Fehlende strategische Verankerung
60
4.3.2?Kritikpunkt 2: Fokussierung auf Methoden und Tools
61
4.3.3?Kritikpunkt 3: Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive
62
4.3.4?Kritikpunkt 4: Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement
63
4.3.5?Kritikpunkt 5: Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance
65
4.3.6?Kritikpunkt 6: Fehlende Integration bestehender Ansätze
65
4.4?Das Zielbild Next Generation Process Excellence (NextGenPEx)
67
4.4.1?Entstehung von NextGenPEx
67
4.4.2?Glaubensgrundsätze und Anspruch
67
4.4.3?Zielbild NextGenPEx im Überblick
70
4.4.4?Vorgehen zur strategischen Verankerung
71
4.4.5?Integriert gesteuertes Projektportfolio
74
4.4.6?Architektur versus „Enablement“
75
4.4.7?Integration digitaler Technologien
76
4.4.8?Einschätzung zur Umsetzbarkeit
77
5?Bayer AG: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation
78
5.1?Herausforderung: Entwicklung und Ziele
78
5.1.1 Entwicklung von „Prozessen“ bei Bayer
78
5.1.2 Motivation für BPM bei Bayer HealthCare
79
5.1.3 Ziele des Projekts
80
5.2?Idee: Der Global Process Owner im Mittelpunkt
81
5.2.1? BPM-Ansätze – Für und Wider
82
5.2.2? Was soll das? Vom BPM-Mehrwert
82
5.3?Umsetzung: Vom Vorgehensmodell zur Implementierung
85
5.3.1? Change Management
85
5.3.2? Vorgehensmodell
86
5.3.3? Projektteam
87
5.3.4? BPM Framework
88
5.3.5? Rollen und Gremien
88
5.3.6? Integration mit Nachbargebieten
89
5.3.7? Integration mit dem Quality Management System
91
5.4?Ergebnis: Aller Anfang ist leicht – aller Fortschritt ist schwer
93
5.4.1? Die Balance zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben im BPM
93
5.4.2? BPM nachhaltig etablieren
94
5.5?Erkenntnisse: Erfolgsfaktoren und neue Herausforderungen
96
5.5.1? Erfolgsfaktoren
96
5.5.2? Keep it simple
96
5.5.3? Neue Herausforderungen
98
6?Landschaftsverband Rheinland: Zehn Jahre GPM beim LVR – Theorie und Praxis
102
6.1?Herausforderung: Etablierung von Prozessdenken in einer dezentralen Behörde
102
6.1.1?Der Landschaftsverband Rheinland und LVR-InfoKom
102
6.1.2?Ab 2005: Die Anfänge von Geschäftsprozessmanagement im LVR
104
6.2?Idee: Prozessmodellierung zur Etablierung von Prozessbewusstsein auf Kundenseite
105
6.3?Umsetzung: Modellierung und Mehrwert
107
6.3.1?Modellierung und Kommunikation – Modellierung ist Kommunikation
107
6.3.2?Der Prozessberater – Rolle und Skill
109
6.3.3?Der Aspekt der Transparenz – Fluch oder Segen?
110
6.3.4?Abseits vom Standard – Chancen und Grenzen weiterer Werkzeuge
111
6.3.5?In eigener Sache: GPM innerhalb von LVR-InfoKom
112
6.4?Ergebnis: Von den Modellen zum Management
113
6.5?Erkenntnisse: Alles braucht seine Zeit
116
7?Fresenius Medical Care: Über Umwege zur erfolgreichen Prozessorganisation
118
7.1?Herausforderung: Prozessharmonisierung in einem dezentralen internationalen Unternehmen
118
7.2?Idee: Aufbau von zentraler Prozessverantwortung entlang der Wertschöpfungskette
120
7.3?Umsetzung: Mit Senior-Management-Unterstützung voran in neue Gefilde
126
7.3.1?Überarbeitung und Schärfung der Rollendefinitionen
128
7.3.2?Aufbau eines übergreifenden Anforderungsmanagements für Prozesse
131
7.3.3?Etablierung einer BPM-Community
132
7.3.4?Etablierung eines Design Decision Boards
133
7.3.5?Konzeptionen zur Prozessmessung
133
7.3.6?Zentrales Budget für IT- und Prozessverbesserungen
134
7.4?Ergebnis: Eine eigenständige BPM-Organisation
135
7.5?Erkenntnisse: Nicht das Konzept, sondern der People-Faktor ist ausschlaggebend
137
8?SAP SE: Prozessmanagement mit Wirkung
140
8.1?Herausforderung: Komplexität verringern, Innovation beschleunigen
140
8.2?Idee: Run Simple
141
8.3?Umsetzung: Prozessinfrastruktur
143
8.3.1?SAP Process Map – eine Orientierungshilfe in der Unternehmensprozesslandschaft
143
8.3.2?Process Community – zentrales Governance Team versus Verantwortung im Fachbereich
146
8.3.3?Kontinuierliche Verbesserung
148
8.3.4?SAP Process Maturity Model
149
8.3.5?Process-Performance-Messung
150
8.3.6?Improvement and Productivity Services
151
8.3.7?PCG Service Catalog
153
8.3.8?Strategische Projekte
154
8.4?Ergebnis: Von Papier zu Wirkung
155
8.5?Erkenntnisse: Wirkung vor Fläche
156
9?Deutsche Post DHL Group: Die Macht der kleinen Rädchen
158
9.1?Herausforderung: Prozessverbesserung im multinationalen Großkonzern
158
9.2?Idee: FIRST CHOICE als Serviceoffensive
162
9.3?Umsetzung: Kontinuierliche Weiterentwicklung des Konzernprogramms
165
9.3.1?Bestandteile und Methode
165
9.3.2?Programm-Set-up
167
9.3.3?Rollen, Training und Zertifizierung
168
9.3.4?Prozessverbesserungsinitiativen
169
9.3.5?Rollout
172
9.3.6?Entwicklung von FIRST CHOICE
174
9.4?Ergebnis: Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
181
9.5?Erkenntnisse
183
10?Merck: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts
186
10.1?Herausforderung: BPM im Wandel der Zeit – Konstanz und Agilität zugleich
187
10.2?Idee: Struktur als Basis für Flexibilität
191
10.3?Umsetzung: Agile BPM Governance – BPM-unterstützte ERP-Rollouts
194
10.3.1?Kommunikation und Netzwerke
195
10.3.2?Prozessarchitektur, Tools und Methode
196
10.3.3?Der Prozesslebenszyklus
200
10.3.4?Individualisierter Zugang zur Prozessdokumentation
202
10.3.5?Change Management
203
10.4?Ergebnis: Kontinuität in der Struktur und Agilität in der Umsetzung
205
10.5?Erkenntnisse: Change Management ist noch wichtiger, als man denkt!
207
11?Boehringer Ingelheim Pharma: Angewandtes Prozessmanagement im SAP-Umfeld
210
11.1?Herausforderung: Global standardisiert – lokal adaptiert
210
11.2?Idee: Nutzung einer BPM Engine für User Centric Workflows
213
11.3?Umsetzung: Modellierung der Prozesse
215
11.3.1?Stammdatenanlage/-pflege über SAP BPM
217
11.3.2?Gutschriftfreigabe mit wertabhängigen Freigabeschritten
220
11.3.3?Gesteuerter Workflow zur Anlage von Investitionsausgaben
222
11.3.4?Messung und Monitoring der Prozesse
224
11.4?Ergebnis: Mehrwert durch einheitliche Prozesse
228
11.5?Erkenntnis: Generische Prozesse statt zahlreicher Prozessvarianten
229
12?Maersk Line: GPM als Kernkomponente professioneller Unternehmensführung
232
12.1?Herausforderung: Umgang mit lokal ausgeprägten Managementprozessen
233
12.2?Idee: „Maersk Line Operating System“ als Standard
234
12.3?Umsetzung: Regionales Deployment kombiniert mit Change-Management
238
12.4?Ergebnis: Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs durch MLOS
243
12.5?Erkenntnisse: Mit dem richtigen Ansatz und Change Management erfolgreich
246
13?EnBW Energie Baden-Württemberg AG: „Begegnen – Bewegen – Bewirken“
250
13.1?Herausforderung: Energiewende. Sicher. Machen.
250
13.2?Idee: Dialogische Operative Exzellenz – „Begegnen – Bewegen – Bewirken“
254
13.3?Umsetzung: OpEx bewegt
257
13.3.1?Priorisierungsphase
258
13.3.2?Werkstattphase
264
13.3.3?Performance-Phase
266
13.4?Ergebnis: Bewirken folgt Begegnen und Bewegen
267
13.5?Erkenntnisse aus „Begegnen – Bewegen – Bewirken“
269
14?Taifun-Tofu GmbH: Integriertes Managementsystem – Konzept, Sackgassen, Erfolge
270
14.1?Herausforderung: Kontinuierliches Wachstum und zunehmende Internationalisierung
271
14.2?Idee: Ein Integriertes Managementsystem als adressatengerechtes Kommunikationsmittel
273
14.3?Umsetzung: Die Prozessorganisation zum Leben erwecken
276
14.3.1?Grundlegende methodische Überlegungen
277
14.3.2?Verbindung zur Aufbauorganisation durch den Einsatz von RACI
279
14.3.3?Stelle versus Rolle: Über die Verwendung von Pools und Lanes in BPMN 2.0
280
14.3.4?Umschalten in den Live-Modus: „Das Treppenhaus von oben kehren“
282
14.3.5?Vom Klassischen zum Agilen: Der Weg von der Prozesslandkarte zur Prozessgestaltung
290
14.3.6?Verbesserungs- und Veränderungsmanagement als „Motor“ der Prozessgestaltung
295
14.4?Ergebnis: Prozesslogik geht vor Abteilungslogik
297
14.5?Erkenntnis: Komplexität als Wert erkennen
301
Die Herausgeber
306
Die Autoren
308
Index
312
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