Qualitäts- und Risikomanagement im Gesundheitswesen

2.1	Ausgangsbasis und Ziel klären

Die Selbstanalyse und Umfeldanalyse sind die entscheidende Grundlage, die zukünftige Reiseroute des Unternehmens festzulegen und die Strategie zu entwickeln. Es ist daher extrem wichtig, sich in regelmäßigen Abständen mit der Orientierung des Unternehmens zu beschäftigen und die Ziele und damit auch die Positionierung des Unternehmens zu prüfen und zu analysieren. Grundsätzlich besteht die Notwendigkeit für Strategieentwicklungen, wenn sich Veränderungen innerhalb des Unternehmens oder im Umfeld abzeichnen. Folgende Situationen seien hier erwähnt:

• Grundlegende Unternehmensveränderungen (z.B.: Änderung der Eigentümer, neue Betätigungsfelder, etc.)

• Veränderung der Märkte (steigende Lebenserwartung und damit einhergehend beispielsweise neue Krankheitsbilder)

• Veränderung der Produkte und Leistungen (neue Techniken, Verschmelzen von Disziplinen)

Da die wenigsten Führungskräfte über umfassendes Wissen in Bezug auf die Strategieentwicklung verfügen, empfiehlt es sich im Bedarfsfall, einen externen Experten für die Begleitung des Strategieentwicklungsprozesses hinzuziehen bzw. zu beauftragen. Weiter ist zu bedenken, dass die von den Auswirkungen der Strategieentwicklung betroffenen Mitarbeiter, auch in diesen Prozess einbezogen werden.

Mit den folgenden Fragen können Sie klären, ob das Projektteam startklar ist oder ob wichtige Kompetenzen fehlen [Nagler 2007]:

• Hat das Team die inhaltliche Kompetenz, um die anfallenden Fragen kompetent einschätzen und bearbeiten zu können?

• Hat das Team auch ausreichend Kompetenz, um die geeigneten Methoden, Instrumente und Verfahren auswählen und dann auch verwenden zu können?

• Besteht im Team die erforderliche Sozialkompetenz, um schwierige und konflikthafte Situationen erfolgreich bewältigen zu können?

• Hat das Team genügend Zeit und persönliches Engagement, um sich dem Prozess der Strategieentwicklung so zu widmen, wie es notwendig ist oder notwendig werden könnte?

2.2	Strategieentwicklungsprozess

Der Strategieentwicklungsprozess kann in folgende Prozessschritte unterteilt werden:

1. Ohne Ziel keine Richtung und keine Strategie

Hierfür muss man primär wissen, was die eigentlichen Ziele des Unternehmens sind. Die Ziele können nicht vom Strategieteam entwickelt werden, sondern werden von außerhalb (Aufsichtsrat, Eigentümer, Aktionäre, etc.) des Unternehmens vorgegeben. Ziele wiederum leiten sich aus der Vision und Mission des Unternehmens ab.

2. Umfeldanalyse: Wettbewerb und Trends

Kein Unternehmen existiert ohne von außen beeinflusst zu werden. Zielsetzung der Unternehmensanalyse bzw. der Umfeldanalyse ist es, diese Beeinflussungen aufzuzeigen. Zur strukturierten Ermittlung dieser Einflussfaktoren bietet sich die PEST-Analyse an, die die Trends und Umweltveränderungen in die Kategorien

• Politisch

• Ökonomisch (= Economical)

• Sozial

• Technologisch

einteilt.

In seiner Gesamtheit betrachtet dieses Modell der Strategieentwicklung sowohl externe als auch interne Betrachtungsweisen und Ressourcen. Die Herausforderung lautet dabei, beide Seiten gleichgewichtig zu betrachten und in die Analyse einzubeziehen. Diese Art der Betrachtungsweise wird auch als ganzheitliche Strategie bezeichnet.

Der Sinn liegt hierbei darin, dass die ermittelten Trends nicht nur aus dem Bauchgefühl heraus abgeleitet werden, sondern auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen. „Keine Behauptung ohne Beweis“ ist eine wesentliche Voraussetzung für eine objektive und objektivierbare Umfeldanalyse.

Nachdem die Trends benannt sind, müssen diese nun bewertet werden. Hierbei hat es sich bewährt, die Einflussfaktoren mit einer Wichtigkeit und einer Eintrittswahrscheinlichkeit zu beurteilen, am besten tabellarisch. Die Skala ist letztendlich nebensächlich, es geht darum, die wichtigsten und die wahrscheinlichsten Effekte aufzuzeigen und damit sichtbar zu machen.

3. Unternehmensanalyse: Wo stehen wir?

Die Analyse des Unternehmens ist sicherlich eine der schwersten Aufgaben in der Strategieentwicklung und verlangt eine gewisse Distanz und einen objektiven Blick auf das Unternehmen.

Auch hier gilt wieder: keine Behauptung ohne Beweis. Ein gut funktionierendes Controlling mit entsprechenden Zahlen, Daten und Fakten ist die Voraussetzung hierfür. Im Ergebnis bekommt man eine Übersicht der Stärken und Schwächen des Unternehmens, der Fachbereiche oder der Produkte und Dienstleistungen.

4. SWOT-Analyse: Zusammenfassen der Erkenntnisse

Nach der Analyse beginnt die Synthese. Aus der Umfeldanalyse erkennt man die Chancen und Risiken, aus der Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen. Im Rahmen der Strategieentwicklung werden die Kernpunkte nun in die Quadranten der SWOT-Matrix eingetragen (Bild 2.1).

 

5. Strategische Herausforderungen: Strategieentwicklung als Kreativprozess

Nun beginnt der intellektuelle und kreative Teil der Strategieentwicklung. Um die strategischen Herausforderungen abzuleiten, kann die SWOT-Matrix verwendet werden, um die Stärken/Schwächen den Chancen/Risiken gegenüberzustellen:

• Stärken: Was ist die Sicht "heute"? Stärken stellen den wesentlichen Kern der künftigen Strategie dar. Wo sind wir besonders gut (Kernkompetenz), was war bisher entscheidend für den Erfolg, wie bleiben wir einzigartig, was wollen und schätzen unsere Kunden, und welche Ressourcen stehen uns zur Verfügung (Betriebswirtschaftlichkeit), sind die Kernfragen, die zu stellen sind.

• Schwächen: Hierbei gilt es zu überlegen, was zu tun ist, dass Schwächen sinnvoll aufgegriffen werden können. Wo sind unsere Schwächen, was fällt uns besonders schwer und weshalb, wo gibt es häufiger Schwierigkeiten (Beschwerden, Schadenfälle), was machen die anderen, was wir nicht machen, wo fehlen uns Ressourcen, wo verlieren wir Geld sind hier die zu stellenden Kernfragen. Aus diesen Schwächen sollten, sofern es in die zu erarbeitende Strategie passt, neue Chancen und somit neue Projekte und potentielle Wachstumsfelder werden.

• Chancen: Eine Chance trifft auf eine Stärke. Welche neuen Patientenbedürfnisse könnten wir antreffen, welche technologischen Durchbrüche sind zu erwarten, welche Nischen sind vorhanden und können Kooperation sinnvoll sein, sind hier die wesentlichen Fragen.

• Risiken: Hier wird es gefährlich – das sind echte Herausforderungen, die man umschiffen muss, getreu dem Motto „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“. Diese Herausforderung drückt aus, welche Gefahr besteht, die man aber aufgrund der identifizierten Stärken in den Griff kriegen kann. In welchen Bereichen könnten Gefahren auf uns zukommen, welche Gefahren...