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Klaus Leopold, Siegfried Kaltenecker
Kanban in der IT
Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen
Inhalt
6
Geleitwort von Holger Rieth
12
Vorwort zur 3. Auflage
14
Die Autoren
16
Danksagung
17
Teil I: Wie funktioniert Kanban?
18
1 Einleitung
20
2 Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban
24
2.1 Auf der Suche nach der Produktivität
25
2.2 kanban und Kanban
28
2.3 Evolutionäres Change Management
31
2.4 Die Kernpraktiken von Kanban
34
2.5 Exkurs: Kanban Flight Levels – die Verbesserungsebenen der Organisation
40
2.5.1 Flight Level 1: Operative Ebene
41
2.5.2 Flight Level 2: Koordination
43
2.5.3 Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement
44
3 Visualisierung
48
3.1 Erster Schritt: Abstecken der Grenzen
48
3.2 Zweiter Schritt: Visualisierung des Prozesses
50
3.2.1 Wie werden Aufgaben visualisiert?
51
3.2.2 Darstellung von Nebenläufigkeiten
53
3.2.3 Darstellung von Aktivitäten ohne feste Reihenfolge
55
3.3 Festlegen von Aufgabentypen
56
4 WiP-Limits
62
4.1 Die Vorteile von WiP-Limits
63
4.1.1 Probleme sichtbar machen
65
4.1.2 Engpässe sichtbar machen
66
4.2 Setzen von WiP-Limits
72
4.2.1 Größe der Input Queue
73
4.2.2 WiP-Limits für verschiedene Aufgabentypen
73
4.2.3 Auswirkungen unterschiedlicher WiP-Limits
74
5 Serviceklassen
78
5.1 Cost of Delay und Regeln
79
5.1.1 Serviceklasse „Beschleunigt“
81
5.1.2 Serviceklasse „Fester Liefertermin“
82
5.1.3 Serviceklasse „Standard“
84
5.1.4 Serviceklasse „Unbestimmbare Kosten“
85
5.2 Kapazitäten von Serviceklassen
87
5.3 Service Level Agreements
88
6 Betrieb und Koordinierung
90
6.1 Daily Standup Meeting
91
6.2 Queue Replenishment Meeting
92
6.3 Release-Planungsmeeting
94
6.4 Teamretrospektiven
97
6.5 Operations Reviews
98
7 Metriken und Verbesserungen
100
7.1 Metriken in Kanban
101
7.2 Cumulative Flow Diagram
103
7.3 Messungen der Durchlaufzeit
105
7.4 Failure Load und Blockaden
108
7.5 Verbesserungen
109
7.5.1 Engpasstheorie
111
7.5.2 Waste reduzieren
112
7.5.3 Variabilität reduzieren
113
Teil II: Change und Management
116
8 Kräfte der Veränderung
118
8.1 Turbulente Zeiten
119
8.2 Turbulente Veränderung
122
9 Umwelten und Systeme
128
9.1 Organisationen in Nahaufnahme
131
9.2 Eine Landkarte der Veränderung
134
10 Organisatorische und persönliche Veränderung
138
10.1 Der Eisberg der Veränderung
140
10.2 Die Veränderungskurve
143
10.2.1 Angst und Abwehr
144
10.2.2 Rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz
145
10.2.3 Training des Neuen
146
10.2.4 Lernen und Integrieren
147
11 Emotionen in Veränderungsprozessen
150
11.1 Unsicherheit, Sorge, Angst
151
11.2 Ärger und Aggression
154
11.3 Trauer und Enttäuschung
156
11.4 Aufbruchstimmung, Freude, Mut
157
12 Unternehmenskultur und Politik
162
12.1 Die Macht der Unternehmenskultur
165
12.2 Unternehmenskultur und Mikropolitik
167
13 Schlussfolgerungen für Kanban Change Management
172
13.1 Wahrnehmung
172
13.1.1 Ein neues Paradigma für Management und Führung
174
13.2 Kommunikation
178
13.2.1 Die Bedeutung gemeinsamer Reflexion
182
13.2.2 Die Kraft des Dialogs
185
13.3 Prozessgestaltung
186
Teil III: Kanban im Einsatz
190
14 Von der Idee zur Initiative
192
15 Allgemeine Klärung
196
15.1 Inhaltliche Klärung
198
15.2 Organisatorische Klärung
200
16 Vertiefte Problemanalyse
204
16.1 Die persönliche Retrospektive
205
16.2 Die Teamaufstellung
208
16.3 Der Veränderungsdialog
211
16.3.1 Einfühlen
214
16.3.2 Abgrenzen
215
16.3.3 Versachlichen
215
16.4 Das Teamgespräch
217
16.5 Die Teamretrospektive
220
16.6 Eine Landkarte unserer Stakeholder
223
16.7 Das Stakeholder-Interview
226
16.8 Stakeholder-Workshop
229
16.8.1 Feedback durch Kanban-Initiatorin
230
16.8.2 Feedback durch Stakeholder
232
16.9 Einzelarbeit, Dialog, Coaching oder Training?
235
17 Systemdesign-Workshop
238
17.1 Arbeitstypen identifizieren
243
17.1.1 Die Stakeholder-Landkarte mit Arbeitstypen füllen
244
17.1.2 Entscheidungskriterien beim Clustern
245
17.1.3 White Noise – die Stimmen aus dem Hintergrund
247
17.2 Prozesse identifizieren
249
17.2.1 Arbeitsschritte pro Arbeitstyp finden
250
17.2.2 Simulation und Ticketdesign
253
17.3 WiP-Limits bestimmen
255
17.3.1 Schritt 1: Kapazitäten finden
256
17.3.2 Schritt 2: Übersetzen in WiP-Limits
257
17.3.3 Verteilen der WiP-Limits bei einem Support- oder Testteam
263
17.4 Serviceklassen bestimmen
264
17.4.1 Klarheit zwischen Arbeitstypen und Serviceklassen schaffen
266
17.4.2 Regeln definieren
268
17.4.3 Kapazitäten von Serviceklassen festlegen
269
17.5 Messungen definieren
271
17.6 Meetings bestimmen
276
17.6.1 Daily Standup Meeting
278
17.6.2 Teamretrospektiven
279
17.6.3 Queue Replenishment Meeting
280
17.6.4 Release-Planungsmeeting
281
17.7 Abschluss des Systemdesign-Workshops
282
18 Betrieb
288
18.1 Von der Fehlerkultur zur Lernkultur
289
18.2 Moderation
296
18.3 Konflikte im Betrieb
301
18.3.1 Ein wichtiger Stakeholder bricht Vereinbarungen
301
18.3.2 Das Team fällt in alte Gewohnheiten zurück
303
18.3.3 Die Zusammenarbeit ist von dysfunktionalen Verhaltensformen geprägt
304
18.4 Das Kanban-Feuer weitertragen
307
19 Fallstudien
310
19.1 Computest: Die Geschichte einer agilen Transformation
310
19.1.1 Die Ausgangssituation
311
19.1.2 Hilfe von außen – klarer sehen
313
19.1.3 Fokus auf Wertströme
315
19.1.4 Rollen und Verantwortlichkeiten
317
19.1.5 Visuelles Arbeitsmanagement
318
19.1.6 Lehren und Ausblick
321
19.2 Bosch Automotive Electronics: die lernende Organisation
322
19.2.1 Effizienz alleine reicht nicht
322
19.2.2 Den Wandel anführen: die Guiding Coalition und das Efficiency Team
324
19.2.3 Kommunizieren ist alles
324
19.2.4 Verbesserung als Kernpraktik: Kanban als Instrument des Wandels
325
19.2.5 Eigendynamik – der internationale Pull beginnt
327
19.2.6 Die Zukunft: Fokus auf den Wertstrom
328
Literatur
330
Index
334
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