Erfolgreich mit Scrum

Vorwort

Die Autoren

1 Rahmenbedingungen für ein agiles Personalmanagement

1.1 Globalisierte Wissensarbeit

1.1.1 Das Talent zur Innovation

1.1.2 Mehr als nur Kundenzufriedenheit

1.2 Scrum

1.2.1 Klassisches Projektmanagement

1.2.2 Was machen agile Methoden anders?

1.2.3 Das Toyota Production System – ein Kulturwandel

1.3 Die Prinzipien von Scrum

1.3.1 Die Werte von Scrum

1.3.2 Die Organisationsprinzipien

1.3.3 Die Rollen

1.3.4 Das Prozessmodell

2 Change Management

2.1 Scrum – eine Kulturfrage

2.1.1. Management – ein neues Menschenbild ist nötig

2.1.2 Führung – Coaches statt Vorgesetzte

2.2 Das agile Organisationsmodell

2.3 D ie klassische Personalabteilung – zwischen den Stühlen

3 Personalbeschaffung und Personalauswahl

3.1 Wie Sie die besten Mitarbeiter erst garnicht bekommen

3.2 Agilität ist Wertschätzung für Talente

3.3 Grundsätze agiler Personalsuche

3.4 Kompetenzprofile für Product Owner und ScrumMaster

3.5 Talentpipelines aufbauen

3.6 Der Auswahlprozess

3.7 Einarbeitung und Integration

3.8 Die Rolle der Personalabteilung

4 Talent Management & Retention

4.1 Warum Talentmanagement ?

4.2 Wie man die richtigen Talente findet

4.2.1 Talentsuche in der Implementierungsphase

4.2.2 Talentsuche, wenn bereits mit Scrum gearbeitet wird

4.3 Talent Retention

4.4 Aus welchen Gründen Mitarbeiter bleiben

4.5 Zuständigkeit für Weiterentwicklungund Karriere

4.5.1 Weiterentwicklung aus zwei Perspektiven

4.5.2 Die vermittelnde Rolle der Personalabteilung

4.5.3 Den Einzelnen entwickeln – ein Wort zu Zertifizierungen

4.5.4 Das Team entwickeln

4.6 Karriere im agilen Unternehmen

4.6.1 Karrieremodelle – Option Expertenlaufbahn

4.6.2 Erfolgsfaktoren von Karrieremodellen

5 Performancemanagement

5.1 Schwächen des klassischen Performancemanagements

5.2 Anforderungen an das Performancemanagement in agilen Organisationen

5.3 Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilungen

5.3.1 Mitarbeitergespräche mit dem einzelnen Mitarbeiter

5.3.2 Mitarbeitergespräche mit dem Team

5.4 Zielvereinbarungen

5.4.1 Entwicklungsziele des Mitarbeiters

5.4.2 Teamziele

6 Compensation und Benefits

6.1 Grundprinzipien der Motivation

6.2 Arbeitsbedingungen in einem agilen Umfeld

6.3 Immaterielle Arbeitsbedingungen

6.4 Vergütung im Scrum-Umfeld

6.4.1 Vergütungsmodelle

6.4.2 Die Gestaltung des Fixgehalts in agilen Unternehmen

6.4.3 Variable Gehälter

6.4.4 Benefits

6.4.5 Incentives

6.5 Vergütung als Umdenkprozess

7 Trennungsmanagement

7.1 Trennungen in einer agilen Organisation

7.2 Interne Trennungen

7.3 Problemfelder endgültiger Trennungen

7.3.1 Der Manager geht

7.3.2 Der ScrumMaster geht

7.3.3 Der Product Owner geht

7.3.4 Ein Teammitglied geht

7.4 Betroffene der Trennung

7.5 Umgang mit Trennungsprozessen

8 Leadership

8.1 Klassisches Führungsverständnis

8.2 Führungsverständnis in der agilen Organisation

8.3 Die Transition zur agilen Führungskraft

8.4 Agile Selbstführung

8.4.1 Agile Selbstführung: Der Manager

8.4.2 Agile Selbstführung: Der Product Owner

8.4.3 Agile Selbstführung: Der ScrumMaster

8.4.4 Agile Selbstführung: Das Teammitglied

8.5 Führungsinstrumente im Rahmen eines agilen Führungsverständnisses

8.5.1 Führungsinstrumente des ScrumMasters

8.5.2 Führungsinstrumente des Product Owners

8.5.4 Führungsinstrumente des Managers

9 Erfolgsfaktoren des Personalmanagements

9.1 Strategisches Personalmanagement als Erfolgsfaktor in agilen Unternehmen

9.2 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor des Personalmanagements in agilen Unternehmen

9.3 Agile Strukturen als Erfolgsfaktor des Personalmanagements

9.3.1 Die Gestaltung der operativen HR-Funktionen

9.3.2 Die Gestaltung von HR-Projekten mit Scrum

9.3.3 Transformation vom klassischen zum agilen Personalmanagement

9.4 Kompetenzen der Personaler in agilen Unternehmen

10 Plädoyer für ein agiles Personalmanagement

11 Literatur

Index