Kanban in der Praxis

Inhalt

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Der Autor

1 Warum machen wir Kanban?

1.1 Schiffe im Arbeitsfluss

1.1.1 Wenn wir schneller arbeiten, wird trotzdem nicht mehr Arbeit fertig

1.1.2 Wir haben genug Zeit für Aufgaben, für die wir nie Zeit haben

1.1.3 Wir werden verlässlicher, wenn wir uns Grenzen setzen

1.1.4 Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität

1.1.5 Je später wir anfangen, desto besser für den Kunden

1.1.6 Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung

1.2 Kanban: Viva la evolución!

1.3 Wertgenerierung: In Services denken

1.4 Ebenen der Gestaltung: Kanban Flight Levels

1.4.1 Flight Level 1: Team mit unreguliertem Input und Task-Fokus

1.4.2 Flight Level 2: Team mit koordiniertem Input, Etablierung eines Arbeitsflusses

1.4.3 Flight Level 3: Optimierung des Wertstroms

1.4.4 Flight Level 4: Optimierung von Strategie und Portfolio

2 Kanban-Systeme betreiben und verbessern

2.1 Visualisierung, WIP-Limits und Arbeitsfluss

2.1.1 Mit WIP-Limits arbeiten

2.1.2 Über Wert und Fluss

2.1.3 Mit mehreren Arbeitstypen umgehen

2.1.4 Veränderung von Arbeitstypen im Zeitverlauf

2.1.5 Nicht geplante Arbeit

2.1.6 Definition of Done

2.2 Umgang mit Blockaden

2.2.1 Blocker Clustering

2.2.2 Umgang mit Rückfluss und Defekten

2.2.3 Priorisierung von Lösungen

2.3 Kundenvalidierung

2.4 Wissenstransfer

2.4.1 Kapazitätsengpass (Capacity Constrained Resource)

2.4.2 Spezialistenengpass (Non Instant Availability)

2.4.3 Spezialisten vs. Generalisten

2.5 Koordination

2.5.1 Von der Idee zum koordinierten Input – Nachschubmeeting

2.5.2 Von der Input Queue ins Kanban-System – Regular Standup Meeting

2.5.3 Besser werden – Retrospektive

2.5.3.1 Check-in

2.5.3.2 Fakten sammeln

2.5.3.3 Den Problemkern definieren

2.5.3.4 Das Problem verstehen

2.5.3.5 Lösungen finden und Maßnahmen beschließen

2.5.3.6 Check-out

2.5.3.7 Verbesserungsarbeit sichtbar machen

3 Kanban im Großen

3.1 Praxisbeispiel: Eine Verkaufsplattform mit mehr als 200 Projektmitarbeitern

3.2 Kanban vergrößern

3.2.1 Aggregation von Services

3.2.2 Verbinden von Services

3.2.3 Geteilte Services

3.3 Kanban im ganz Großen bei Bosch Automotive Electronics

4 Forecasting

4.1 Voraussetzungen für das Forecasting

4.2 Forecast für eine Arbeitseinheit

4.3 Forecast für mehrere Arbeiten ohne historische Daten

4.3.1 Bestimmung von Minimum und Maximum

4.3.2 Monte-Carlo-Simulation

4.3.3 Kontinuierliches Durchsatz-Forecasting

4.3.4 Interview mit Troy Magennis

4.4 Kann man dem Forecast trauen?

4.4.1 Zusammenhang zwischen Work in Progress, Durchlaufzeit und Durchsatz

4.4.2 Messen der Stabilität eines Systems

4.4.3 Stabilitätsmuster interpretieren

4.4.4 Interview mit Dan Vacanti

5 Von der Priorisierung zur Risikobewertung

5.1 Die Nachfrage durch Verzögerungskosten managen

5.2 Verzögerungskosten quantifizieren

5.2.1 Schritt 1: den Wert bestimmen

5.2.2 Schritt 2: die Verzögerungskosten bestimmen

5.2.3 Schritt 3: Sequencing

5.2.4 Bestimmung der Verzögerungskosten in der Praxis

5.3 Weitere Nachfüllfaktoren: Risikobetrachtungen

5.3.1 Risikoarten

5.3.2 Risiken quantifizieren

5.3.2.1 Freie Risikobewertung

5.3.2.2 Modellbasierte Bewertung

5.4 Interview mit Markus Andrezak

6 Vom Ticket-Handling zur strategischen Weiterentwicklung

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