Die Wertschöpfungsmaschine

Einleitung

1 Geschäftserfolg mit Prozessmanagement steigern?

1.1 Eindrückliche Leistungssteigerungen durch Prozessmanagement

1.2 Uneinheitliches Verständnis des Prozessmanagements

1.3 Unterschiedlicher Stellenwert in der Praxis

1.4 Prozessmanagement als Instrument der Organisationsentwicklung

1.5 Strategiegeleitete Prozessgestaltung

1.6 Relevanz der Prozessperformance

1.7 Prozessinnovation und Optimierung

1.8 Erneuerung des Unternehmensdesigns

1.9 Literatur

2 Rollen für bessere Performance klären

2.1 Überwindung der Performancebarrieren

2.2 Rollenklärung zwischen den Unternehmensteilen

2.3 Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung

2.4 Blackbox

2.5 Makrodesign vor Mikrodesign

2.6 Strategie – Prozess – Organisation

2.7 Literatur

3 Strategie in der Organisation verankern

3.1 Konkretisierung der Strategie

3.2 Operationalisierung und Internalisierung der Strategie

3.3 Strategieumsetzung durch das Unternehmensdesign

3.4 Identifizierung der Performancehebel

3.5 Prozessverankerung der Kernfähigkeiten

3.6 Qualität der Strategie

3.7 Kernfragen der Strategieidentifizierung

3.8 Literatur

4 Komplexität an den Schnittstellen reduzieren

4.1 Was bedeutet Komplexität?

4.2 Vier Erscheinungsformen der Komplexität

4.3 Overheadgröße als Indikator betrieblicher Komplexität

4.4 Treiber der betrieblichen Komplexität

4.5 Selbsterzeugende Prozesskomplexität

4.6 Verzettelte Organisation

4.7 Reduktion der Komplexität an der Schnittstelle

4.8 Der „Komplexitätsfilter“ an der Prozess- und Organisationsgrenze

4.9 Abbildung komplexer Prozessstrukturen

4.10 Literatur

5 Prozessverständnis erweitern

5.1 Geschäftsprozess als wertschöpfende Plattform

5.2 Vollständige Prozesseinheit

5.3 „End-to-End“-Durchgängigkeit der Geschäftsprozesse

5.4 „Case-Management“ für durchgängige Prozessverantwortung

5.5 Prozessqualität

5.6 Strukturierbarkeit und Wiederholbarkeit von Geschäftsprozessen

5.7 Projektplanung und Prozessgestaltung

5.8 Literatur

6 Geschäftsprozesse richtig festlegen

6.1 Kundenorientierung, Wertschöpfungsorientierung, Prozessorientierung

6.2 Werkzeug 1: Anwendung des Auftragszyklus durch Kaskadierung

6.3 Echte und unechte Delegation

6.4 Sonderfall „Mehr-Augen“-Prinzip

6.5 Werkzeug 2: Fokussierung und

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6.6 Werkzeug 3: Optimierung des ­Geschäftsbeziehungszyklus und Sicherung von Lernchancen durch horizontale Integration

6.7 Anwendungshinweise für Kaskadierung, Segmentierung und horizontale Integration

6.8 Überprüfung des neuen Unternehmensdesigns

6.9 Literatur

7 Zum Wertschöpfungs­verbund verketten

7.1 Alternative Darstellung zur Wertschöpfungskette

7.2 Unternehmensübergreifendes Design

7.3 Verlagerungen, Auslagerungen, Wertschöpfungsnetzwerke

7.4 Variantenreiche Gestaltung der unternehmensübergreifenden Schnittstelle

7.5 Logistische Prototypen

7.6 Literatur

8 Wertschöpfungs­strukturen abstimmen

8.1 Wertschöpfungsbündel entlang des Geschäftsbeziehungszyklus

8.2 Horizontale Architektur der Marktleistungen

8.3 Vertikale Architektur der Marktleistung

8.4 Produktarchitektur und Kaskadenstaffelung

8.5 Auftragsspezifizierung und „Freeze-Line“

8.6 Vielstufige Kaskadenstaffelungen

8.7 Verträglichkeit von unterschiedlichen Geschäftstypen

8.8 Literatur

9 Lösungsgeschäft profitabel gestalten

9.1 Das Besondere am Lösungsgeschäft

9.2 Riskanter Projektansatz im Lösungsgeschäft

9.3 Problematische Übergaben

9.4 Vereinbarung eines komplexen Leistungsmix

9.5 Abwicklung von komplexen Aufträgen

9.6 Konsistenz von Planung und Realisierung

9.7 KAM/PEM – wechselseitige Abhängigkeit von Geschäftsprozessen

9.8 Geregelte Zuständigkeiten im

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9.9 Durchgängigkeit über den Produktlebenszyklus

9.10 Isolation der Komplexität des Kunden durch „Business-Firewall“

10 Kostentransparenz schaffen

10.1 Transparenzbedarf

10.2 Verzerrtes Bild mit prozentualen Zuschlagskalkulationen

10.3 Nachhaltige Transparenz mittels prozessorientierter Kostenrechnung

10.4 Fit von Prozess- und Wertfluss

10.5 Verrechnungsmethoden zur Stärkung von Verantwortlichkeit und Transparenz

10.6 Abweichungen zum Aufzeigen von Optimierungspotenzialen

10.7 Fundiertes betriebswirtschaftliches Konzept

10.8 Literatur

11 Innovationen ins

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11.1 Gemanagter Innovationsbereich

11.2 Weniger Kreativität,

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11.3 Fluss von inkrementellen Innovationen

11.4 Erneuerung des „Baukastens“

11.5 Befähigung des Unternehmens durch Innovation

11.6 Mehr Risiko- statt Kostenkontrolle

11.7 Kompression der Innovationszeit

11.8 Abwicklung im definierten Innovationsprozess

11.9 Plan- und Steuerbarkeit durch Verlagerung von Unschärfe in die Frühphase

11.10 Kreativität am richtigen Ort zur richtigen Zeit

11.11 Abwicklung von klar definierten Innovationsaufträgen

11.12 Modellierung der Innovationsmaschine

11.13 Innovationsarchitektur

11.14 Innovationsausführung mit durchgängiger Auftragsverantwortung

11.15 Literatur

12 Strategiegerecht organisieren

12.1 Über Organisation

12.2 Alternative Organisationsformen

12.3 Prozessbasierte Aufbauorganisation

12.4 Führungsaufgabe in prozessbasierten Organisationseinheiten

12.5 Lernen in der prozessbasierten Organisation

12.6 Literatur

13 Top-down vorgehen, Bottom-up mitwirken

13.1 Zuerst Set-up, dann Optimierung

13.2 Aufsetzung als strategisches Vorhaben

13.3 Optimaler Leistungsverlauf

13.4 Mobilisierung von der Unternehmensspitze aus

13.5 Staffelung nach dem Makrodesign

13.6 Gewinner oder Verlierer, das Topteam ist gefordert

13.7 Literatur

14 In fünf Schritten das Makrodesign entwickeln

14.1 Schritt 1: Marktleistung und Architektur

14.2 Schritt 2: Integraler Leistungsprozess

14.3 Schritt 3: Kaskadierung

14.4 Schritt 4: Segmentierung

14.5 Schritt 5: Horizontale Integration

15 Besonderheiten des Grazer Ansatzes verstehen

15.1 Strukturell-systemische Sicht im Unternehmensdesign

15.2 Modularität des Geschäftsprozesses

15.3 Selbstähnlichkeit und Autonomie der Plattform

15.4 Organisatorische Ausgestaltung der Prozesseinheit

15.5 Integrierte Logistik

15.6 Objektorientierte Eigenschaften

15.7 Dezentralisierung von Informationssystemen

15.8 Erweiterte modulare Plattform

15.9 Unternehmensarchitektur

15.10 Literatur

16 Ausgewählte Fallbeispiele

16.1 IT-Dienstleister

16.2 Internationale Rechtsanwaltsfirma

16.3 Bahninfrastruktur

16.4 Nationale Energieausgleichsstelle

16.5 Krankenkasse

16.6 Klinikgruppe

16.7 Print-Medienhaus

16.8 Factoring

16.9 Industrieleasing

16.10 Internationale Handelsgüterinspektion (Warenprüfung)

16.11 Universität

16.12 Armee-Entwicklung

Glossar

Literaturverzeichnis

Index

Die Autoren