Prozessorientiert führen

Basiswissen – Menschenführung als Prozess (S. 269)

3.1 Einleitung
„Papa, was tust du eigentlich, wenn du zur Arbeit gehst?" So direkt mit der neugierigen Frage aus Kindermund konfrontiert, muss unser Manager erst einmal tief Luft holen. Schließlich erklärt er: „Ich sorge dafür, dass die Pläne, die wir erstellt haben, auch umgesetzt werden. Dazu muss ich Gespräche führen und in Meetings gehen, Berichte lesen und telefonieren, den Computer benutzen und auch viel reisen." „Und was tust du nun wirklich?", fragt der Kindermund zurück. Als Manager neigen wir dazu, unsere Arbeit zu tun, ohne viel darüber zu reflektieren.

Ohnehin wird der Begriff „Manager" nicht auf ein einheitliches Berufsbild angewendet, sondern deckt eine große Bandbreite an Anforderungen und Ausprägungen ab: Vom Gruppenleiter, der eine Handvoll Mitarbeiter führt, bis hin zum Vorstandsvorsitzenden einer großen Aktiengesellschaft, bei der die zugehörigen Unternehmen Hunderttausende von Mitarbeitern beschäftigen. Dazwischen gibt es viele Schattierungen der Anforderungsprofile und der Aufgabenbereiche. Dennoch werden wir in diesem Kapitel nicht nur auf die obige Frage aus Kindermund eine Antwort geben, sondern auch die grundsätzlichen Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Anforderungen an Manager herausarbeiten und darstellen.

Dazu gehört in erster Linie und als Grundlage die Verständigung über die Aufgaben eines Managers, den wir prozessorientiert auch als Führungskraft bezeichnen werden. Da es häufig auch unterschiedliche Ausbildungswege für Führungskräfte gibt – vom Sprung ins kalte Wasser bis zur systematischen Vorbereitung auf die Aufgabe –, enthält der hier vorgestellte Führungsprozess eine Darstellung der Sollaktivitäten, die leider oftmals bedingt durch unzureichende Ausbildung oder Vorbereitung bei den entsprechenden Persönlichkeiten deutlich unterschritten werden.

Dies findet nur allzu häufig ohne Defizitbewusstsein und mit der entsprechenden negativen Auswirkung auf die Qualität im Führungsprozess statt. Nun ist der Führungsprozess kein Selbstzweck, sondern das wesentliche Mittel, um die Ergebnisse zu erreichen, die ein Manager aufgrund seiner Stellung im Unternehmen zu erzielen hat. Insofern sind Defizite und Schwächen im Führungsprozess auch Unzulänglichkeiten, die es einem Manager erschweren, die notwendigen Ergebnisse zu erzielen und seine Stelle auszufüllen.

Diese notwendigen Ergebnisse wiederum sind nicht willkürlich, sondern ergeben sich aus dem festgelegten Unternehmenszweck.

Das deutsche GmbH-Recht unterscheidet den Unternehmenszweck vom Unternehmensgegenstand . Der Unternehmenszweck wird im Gesellschaftsvertrag geregelt und in das Handelsregister eingetragen. Der Unternehmensgegenstand, der als Mittel zur Erreichung des Unternehmenszweckes anzusehen ist, wird in der Satzung verankert. Das Aktienrecht unterscheidet anders als das GmbH-Recht nicht zwischen Zweck und Gegenstand des Unternehmens.

Dennoch besteht auch dort Einigkeit darüber, dass beide nicht identisch sind. Der Unternehmenszweck betrifft die von den Aktionären verfolgten Ziele, bezeichnet also den finalen Sinn der Unternehmung. Dieser ist in der Regel auf Gewinnerzielung und Wertsteigerung gerichtet.

Eine Verwechslung mit dem Unternehmensgegenstand tritt in der Praxis häufiger auf, da der Unternehmenszweck nicht in der Satzung geregelt ist und sich daher nur mittelbar aus dem statuarisch geregelten Unternehmensgegenstand erschließt. Hier ist also Achtsamkeit geboten. Wir werden im Folgenden davon ausgehen, dass ein Unternehmen ein zweckgerichtetes und kein gemeinnütziges Gebilde ist. ULRICH spricht in diesem Zusammenhang von einem zweckgerichteten sozialen System. Der Zweck besteht in der Regel darin, dauerhaft eine attraktive Rendite zu erwirtschaften und den Unternehmenswert zu steigern.

Dazu muss eine ausreichende Wertschöpfung erzielt und das langfristige Überleben des Unternehmens abgesichert werden. Dies klingt trivial, hat es aber bei näherer Betrachtung in sich.