Praxiswissen Projektmanagement

2.2.1 Stabs-Projektorganisation (S. 37-38)

Innerhalb des Unternehmens bleibt die Hierarchie unverändert weiter bestehen, das Management ergänzt sie lediglich durch einen so genannten Projektkoordinator. Charakteristisch für diese Organisationsform ist, dass der Projektkoordinator über keine Weisungsbefugnisse verfügt. Man kann ihn somit weder für die sachliche, terminliche noch für die kostenmäßige Erreichung bzw. Nichterreichung der Projektziele verantwortlich machen. Es ist nicht erstaunlich, dass diese Form von Projektorganisation in der Industrie nur noch wenig und dann für eher kleinere Projekte zum Einsatz kommt. Organisationen, die noch ungeübt in Projekten sind, beginnen oftmals in dieser Form. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass solche Einfluss- Projektorganisationen in Behörden, Schulen und öffentlichen Verwaltungen häufig zu finden sind. Hier hat sich die Wertschätzung von Projekten als Treiber für Veränderungen noch nicht durchgesetzt.

Die Stabs-Projektform erfordert keinerlei organisatorische Umstellung und ermöglicht eine hohe Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes. Oftmals leidet diese Form aber an einem Mangel an „Ownership" – es gibt niemanden, der sich wirklich verantwortlich fühlt für die Zielerreichung. Zudem ist die Gefahr der Versandung hoch. Ein anfänglicher Enthusiasmus beim benannten Projektleiter kann auch schnell zur Frustration umschlagen, da die Projektmitarbeiter zwar ins Projekt delegiert sind, jedoch keinerlei Anreiz verspüren, auch wirklich mitzuarbeiten.

Es hat sich bewährt, einem solchen Projektkoordinator einen in der Hierarchie möglichst hoch angesiedelten Sponsor zur Seite zu stellen. Der Sponsor sollte der Manager desjenigen Bereiches sein, der entweder die größte Zahl an Ressourcen ins Projekt einbringt oder aber derjenige, der das größte Interesse am Projektergebnis hat.

2.2.2 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Kombination von reiner Projektorganisation und Stabs-Projektorganisation, mit dem Ziel, die Nachteile beider Formen gegeneinander aufzuheben. Im Sinne einer Matrixunterstellung bleiben die Mitarbeiter in administrativer Hinsicht sowie in jenen Belangen, die nicht projektbezogen sind, den Linienvorgesetzten unterstellt. In Projektbelangen hat der Projektleiter aber ein vereinbartes Zugriffsrecht auf die einzelnen Mitarbeiter.

In einem kleinen Unternehmen könnten sowohl die drei Abteilungsleiter Entwicklung, Fertigung und Marketing als auch die einzelnen Projektleiter direkt an die Unternehmensleitung berichten (vgl. Bild 2.1). Diese Organisationsform hat einen sehr breiten Anwendungsbereich und eignet sich für eine Vielzahl von Projekten. Die Herausforderung liegt in der Kompetenzabgrenzung zwischen dem Projekt- und dem Abteilungsleiter. Es ist eine konfliktträchtige Organisationsform, die einen relativ großen Aufwand hinsichtlich der Kompetenzabgrenzung erfordert. Andererseits erzeugt diese Form bei den Mitarbeitern ein größeres Maß an Sicherheitsgefühl als bei einer reinen Projektorganisation. Bild 2.2 illustriert diesen Sachverhalt. Die Matrixorganisation gibt der Linie und dem Projekt je 50 % der Kompetenzen. Verschiebt sich jedoch dieses Gleichgewicht auch nur geringfügig, so entsteht eine Mehrheitsseite, die sehr schnell versucht, die ganze Macht zu übernehmen.