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Dieter Lederer
Veränderungsexzellenz
12 Erfolgsstrategien für den Unternehmenswandel
| 02. | Übersicht: Erfolgsfaktoren für Veränderungsexzellenz |
Auf geht’s in die Praxis! In diesem Kapitel bekommen Sie einen Überblick über die zwölf Erfolgsstrategien für den Unternehmenswandel: Schauen Sie sich die Veränderungstypen, die einzelnen Veränderungsvorgänge und die zugehörigen Erfolgsfaktoren in der Übersicht an. Im nächsten Kapitel können Sie dann diejenigen Strategien, die Sie besonders interessieren – oder schlichtweg alle – in Form von ausführlichen und spannenden Interviews mit Top-Managern der jeweiligen Unternehmen nachlesen.
Übersicht der Veränderungstypen
Die folgenden Veränderungstypen werden von den Veränderungsstrategien abgedeckt. Das Spektrum umfasst die wesentlichen Transformationen, die Unternehmen in ihrem Lebenszyklus durchlaufen können.
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Produktinnovation: Entwicklung und Vermarktung häufig disruptiv neuer Produktgenerationen.
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Digitale Transformation: Erschließung digitaler Technologien zur Etablierung neuer Geschäftsmodelle.
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Geschäftsmodellevolution: Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle um neue Dimensionen oder Geschäftsfelder.
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Unternehmensakquisition: Strukturelle und operative Integration zugekaufter in bestehende Unternehmen.
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Turnaround: Bewerkstelligen einer Wende, um Unternehmen aus existenziellen wirtschaftlichen Krisen in stabile Gewinnsituationen zu führen.
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Unternehmensnachfolge: Übergang von der aktuellen Generation der Unternehmensführung zur nachfolgenden.
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Kulturwandel: Etablierung einer wesentlich veränderten Unternehmenskultur, die auf neuen Werten basiert.
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Veränderungsmethodik: Anwendung innovativer Methoden zur Durchführung von Veränderungsprogrammen.
Übersicht der Veränderungsstrategien
Tabelle 2.1 zeigt eine Übersicht aller zwölf Veränderungsstrategien dieses Buchs mit ihren typischen Charakteristika. Die Strategien decken die oben genannten Veränderungstypen ab und umfassen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen. Damit ist ein repräsentativer Querschnitt der wesentlichen Veränderungsvorgänge gegeben, die in Unternehmen vorkommen.
Tabelle 02.1 Übersicht der Veränderungsstrategien
Übersicht der Erfolgsfaktoren
Die Erfolgsfaktoren der zwölf Veränderungsstrategien lassen sich in zwei Klassen einteilen:
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Spezifische Faktoren, die individuell für die einzelne Strategie sind.
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Basisfaktoren, die unabhängig von der einzelnen Strategie sind.
Die entscheidende und richtungsweisende Erkenntnis ist, dass sich die Basisfaktoren aller untersuchten Veränderungsstrategien in hohem Maße überschneiden. Das bedeutet, dass alleine deren Adaption in Transformationsprogrammen im eigenen Unternehmen zu einer erheblich höheren Erfolgswahrscheinlichkeit führt. Sie umfassen drei Dimensionen und korrelieren eng mit den in Abschnitt 1.2 benannten Top-Gründen für das Scheitern von Veränderungsvorhaben. Zusammen bilden sie die essenzielle Basis für Veränderungsexzellenz.
Bild 2.1 Übersicht der Basiserfolgsfaktoren für Veränderungsexzellenz
Nachfolgend sind alle drei Dimensionen der Basiserfolgsfaktoren ausführlich dargestellt, ergänzt um eine komprimierte Übersicht in Bild 2.1. Es sei angemerkt, dass in Kapitel 3 sämtliche Erfolgsfaktoren aller Veränderungsstrategien aufgeführt sind, also auch die spezifischen Faktoren.
DIMENSION "ZIELSETZUNG" DER BASISERFOLGSFAKTOREN
Das ist zu tun:
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Strikte Fokussierung auf den Kundennutzen und den daraus folgenden unternehmerischen Mehrwert
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Herausarbeiten eines klaren und griffigen Zielbilds, das leicht verständlich ist und emotional anzieht
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Vorgehen in kurzen Zyklen, um schnell erste Ergebnisse zu erzielen, die die Veränderung bestärken, und aus der Umsetzung zu lernen
Das ist die Wirkung:
Das Umsetzen dieser Erfolgsfaktoren vermittelt, dass das Management eine klare Vorstellung davon hat, wo es hingehen soll, und den Weg zügig beschreitet. Das gibt Orientierung und vermittelt Sinn, ermöglicht folglich das Mitgehen in die gewünschte Richtung.
Top-Grund für das Scheitern von Veränderungen:
Unklare Zielbilder mit fehlendem unternehmerischen Mehrwert
DIMENSION "FÜHRUNG" DER BASISERFOLGSFAKTOREN
Das ist zu tun:
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Zeigen des klaren Willens zur Veränderung und der Unterstützung dieser seitens des Top-Managements und der nachgeordneten Führungskräfte
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Schaffen eines geschützten Rahmens für Vorhaben, die Gefahr laufen, durch die bestehende Kultur bzw. das bestehende Geschäft kannibalisiert zu werden
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Trennung von denjenigen Führungskräften und Schlüsselpersonen unter den Mitarbeitern, die bei der Veränderung nicht mitziehen wollen
Das ist die Wirkung:
Das Umsetzen dieser Erfolgsfaktoren vermittelt, dass das Management die Veränderung wirklich will und die dafür erforderlichen Randbedingungen schafft. Das führt zu Glaubwürdigkeit und Respekt, folglich zum Ernstnehmen der Veränderung und zu eigenem Engagement bei den Betroffenen.
Top-Grund für das Scheitern von Veränderungen:
Unzureichendes Engagement und Uneinigkeit unter den Führungskräften
DIMENSION "EMOTIONEN" DER BASISERFOLGSFAKTOREN
Das ist zu tun:
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Stetiges Kommunizieren gegenüber den Betroffenen, wohin sich das Unternehmen entwickelt und was das für den Einzelnen bedeutet
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Konsequentes Vorleben der Veränderungen seitens der Führungskräfte
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Individuelles Abholen von Schlüsselpersonen, die emotional nicht dabei sind
Das ist die Wirkung:
Das Umsetzen dieser Erfolgsfaktoren vermittelt, dass es den Führungskräften ernst ist mit der Veränderung und sie diese so sehr wollen, dass sie selbst als Vorbild vorausgehen und Verständnis dafür schaffen. Das gibt Sicherheit und Vertrauen, wirkt Verunsicherung und Ängsten entgegen, ermöglicht folglich emotionale Zustimmung.
Top-Grund für das Scheitern von Veränderungen:
Unzureichender Umgang mit Verunsicherung, Ängsten und Widerständen der Betroffenen
Die vorstehenden Erfolgsfaktoren entscheiden über das Wohl und Wehe des Unternehmenswandels, und sie unterscheiden exzellente Unternehmen von mittelmäßigen. Erstere haben verstanden, dass hervorragende Transformationsfähigkeiten maßgeblich sind für das Überleben in Zeiten noch nie da gewesener Fortschrittsgeschwindigkeit. Letztere hingegen ziehen es vor, zu verharren und sich nur unter hohem extrinsischem Druck zu bewegen. Damit werden sie zum Spielball der Marktentwicklung.
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