Balanced Scorecard anwenden

5 Einbindung der Balanced Scorecard in Anreizsysteme (S. 122-123)

Ob eine Balanced Scorecard erfolgreich umgesetzt werden kann, hängt u. a. davon ab, wie weit sich die Entscheidungsträger und Mitarbeiter an den Zielgrößen orientieren. Dies kann allein schon durch die Einsicht geschehen, dass es sinnvoll ist, sich so zu verhalten. Nur: Glauben wir wirklich daran? Vor allem, wenn es schwieriger wird, die Ziele ambitionierter sind, gegen lang praktizierte Gewohnheiten angekämpft werden muss? Weil dies nicht der Fall ist, muss man sich Gedanken über Anreize machen, die an die Zielerreichung gebunden werden. Die Einbindung der Scorecard in Anreizsysteme ist daher zu einem Standard geworden. Gelingt es, die Entlohnung an die Zielerreichung zu koppeln und dabei das Prinzip der Ausgewogenheit nicht zu verletzen, dann lässt sich die Umsetzung der Scorecard wesentlich erleichtern.

Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass wir uns nur über den variablen Anteil der Entlohnung unterhalten. Nach allgemeinen Faustformeln soll der variable Anteil in der Größenordnung von 15–30% vom Gesamtentgelt liegen. Bei deutlicher Zielverfehlung sollen auch wirklich 0% Zulage gezahlt werden, bei „normaler“ Zielerreichung rund 15% und bei deutlicher Übererfüllung etwa das Doppelte davon. Dass dafür nicht 16 Kennzahlen zugrunde gelegt werden können, liegt auf der Hand. Die einzelne Zielgröße wäre dabei zu unbedeutend. Eine Auswahl geeigneter Ziele ist erforderlich.

Ein Anreizsystem muss grundsätzlich die folgenden Voraussetzungen erfüllen: a) Gerechtigkeit Anreizsysteme müssen gerecht sein im Hinblick auf: Anforderungen – Sie müssen so gestaltet sein, dass sie sich proportional zu den Anforderungen verhalten. Hohe Anforderungen müssen immer mit hohen Anreizen einhergehen. Ansonsten käme es zu einer Fehlallokation von Arbeitnehmerfähigkeiten. Hohen Anforderungen würde man dann weitgehend aus dem Weg gehen, sofern nicht mit hohen Tantiemen und Provisionen zu rechnen ist.

Denken Sie z.B. an die Anforderungen an den Außendienst in unserem Beispiel des Gebäudedienstleisters. Leistungen – Das Anreizniveau muss mit dem Leistungsniveau übereinstimmen. Sie sind letztlich nur dann wirksam, wenn eine Leistungssteigerung zu steigender Belohnung führt bzw. an unterschiedlichen Stellen gleichermaßen prämiert wird. Soziale Aspekte – Anreize müssen ein soziales Gewissen haben, indem beispielsweise ein gewisses Einkommensminimum garantiert wird und auch eine Vergleichbarkeit der Einkünfte im Team gewährleistet ist.

Im o.g. Beispiel wäre damit ausgeschlossen, die Entgeltzahlung erheblich zu beschränken, wenn die Abrechnungsfehler ein bestimmtes Niveau überschreiten. Die Folgekosten können durchaus so hoch sein, dass die Geschäftsführung am liebsten Schadensersatz verlangen würde, was natürlich nicht durchführbar wäre.