Axel Schröder
Agile Produktentwicklung
schneller zur Innovation - erfolgreicher am Markt
Warum Sie dieses Buch lesen sollten
7
Inhalt
11
Autorenverzeichnis
17
TEIL 1: Die agile Produktentwicklung – Menschen größer machen
26
1 Einleitung
27
1.1 Was ist gute Führung?
28
1.2 Mein bestes Projekt …
29
1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team
30
2 Scrum
33
2.1 Software und Scrum
35
2.2 Scrum für die Hardware?
36
3 Der Geist von Agile
39
3.1 Der Sprint im Mittelpunkt
40
3.2 Die Kraft des Rhythmus
40
3.3 Menschen größer machen
41
3.4 Teams kommen in den Flow
42
3.5 Das Management kommt in die Führung
42
4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung?
45
4.1 Die Projektplanung
46
4.2 Das Gesetz von Parkinson
47
4.3 The »Students law of Tension«
48
4.4 Die Sprint-Dauer
48
4.5 Das Timeboxing
50
4.6 Die drei Rollen von Agile
51
4.7 Der agile Prozess
60
4.8 Typische Fragen
78
4.9 Agile Führung
91
4.10 Der Agile-Einführungsprozess
93
TEIL 2: Beispiele für eine erfolgreiche Einführung
96
1 Agile Teams erfolgreich führen
97
1.1 Trends und Herausforderungen
98
1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen
99
1.3 Randbedingungen durch den Markt
102
1.4 Der Ursprung – Mut: Freiwillige Pilotprojekte
104
1.5 Das Konzept – Ein offener Ansatz
105
1.6 Aktuell integrierte Methodologien
106
1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten
110
1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung
114
1.9 Begeisterung durch Vorleben
115
1.10 Das agile Management-Team
116
1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten
117
1.12 Ausblick
122
Literatur
124
2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung
125
2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung
128
2.2 Die Rolle des agilen Prinzips
133
2.3 Einführung agiler Entwicklung
135
2.4 Strategische Bedeutungder agilen Entwicklung
144
2.5 Lessons Learnt
148
2.6 Fazit und Ausblick
149
Literatur
152
3 Dräger agil
153
3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger
156
3.2 Das optimale Umfeld
160
3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger
164
3.4 Ship-it-days
165
3.5 Die Kickbox
165
3.6 Individuelle Einführung von Komponenten
168
3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden
169
3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit
170
3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten
171
3.10 Work Agile –be(come) agile
173
3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (LargeScale Scrum)
174
3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen – unsere Quintessenz
180
3.13 Zukünftige Herausforderungen
185
4 Agile Produktentwicklung bei Festool
187
4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool
190
4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool
192
4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung
198
4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten
201
5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette
205
5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten – zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung
206
5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten
210
5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an
211
5.4 Agilität – ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien
213
5.5 Die KION Group ist agil
215
5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg
217
6 »Hybrid Agile« – best of two worlds
219
6.1 Ausgangslage bei OSRAM
220
6.2 Motivation für Agile
222
6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile«
226
6.4 Perspektiven
234
7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar
237
7.1 AGILE@SMA – In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen
238
7.2 Projektdurchführung – Zielsicher zum Erfolg
244
7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess
257
7.4 Fazit
259
Literatur
262
8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen
263
8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden.
264
8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset
267
8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog
275
8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen?
277
8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen?
282
8.6 Agil verändert Führungsstil
287
Literatur
293
9 Agile Innovation – Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System
295
9.1 Einleitung
296
9.2 Gesundheit – Ein attraktiver Zukunftsmarkt
297
9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie
299
9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung
306
9.5 Die Vorfeldentwicklung – Technology to Innovation (T2I)
312
9.6 Die Produktentwicklung
315
9.7 Die Kernaufgabe des Managements – Randbedingungen und Kultur
320
9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt – Fokus der Geschäftsführung
322
9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen
325
9.10 Projektkommunikation – Tools vs. Mensch
326
9.11 Make or Buy – Kernkompetenz vs. Open Innovation
327
9.12 Zusammenfassung
330
Literatur
332
TEIL 3: Anhang
334
Fazit
335
Glossar
337
Stichwortverzeichnis
347
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