Projektmanagement

3	Projektablauf und Organisation

Um Ihr Projekt erfolgreich abwickeln zu können, ist es erforderlich, dass Sie angemessene Arbeitsbedingungen in Form eines realistischen Projektablaufes sowie einer angemessenen Projektorganisation schaffen. Dieses Kapitel beschreibt die hierzu erforderlichen Verfahren und Vorgehensweisen.

3.1	Projektablauf

WORUM GEHT ES?

Zur Fortschrittskontrolle ist die Unterteilung eines Projektes in definierte Phasen sowie das Setzen von Meilensteinen wichtig. Deshalb ist die Definition der Projektphasen eine Ihrer ersten Tätigkeiten.

Eine Phase ist die Menge aller Tätigkeiten in einem festgelegten Zeitraum und führt zu einem definierten Zwischenergebnis (Meilenstein). Die konkreten Phasen und Meilensteine hängen hauptsächlich von der Art des Projektes ab.

Besonders wichtige Meilensteine sollten Sie als „Quality Gates“ erklären. Quality Gates sind projektübergreifend definierte, wichtige Endpunkte einer Projektphase mit festgelegten Erfüllungskriterien, anhand derer über die Freigabe und den Beginn der darauffolgenden Phase entschieden wird.

Voraussetzungen für die Definition des Projektablaufes: Ein Vorhaben wurde als Projekt definiert, die Zieldefinition liegt vor und die Kundenwünsche sind bekannt.

WAS BRINGT ES?

Ein frühzeitig definierter, realistischer Projektablauf mit logischen Meilensteinen ist für die spätere detaillierte Projektplanung unerlässlich. Mit einem derartigen Phasenplan schaffen Sie optimale Voraussetzungen für Ihr Projekt. Ein Projekt beginnt nicht erst beim Vertragsabschluss, die Angebotsphase ist integrierter Bestandteil des Projektprozesses, da hier in der Regel die Grundlagen für den späteren Projekterfolg oder Misserfolg gelegt werden.

WIE GEHE ICH VOR?

In jedem Projekt gibt es vier Phasen, denen die konkreten Tätigkeiten im Projekt zugeordnet werden können. Dies sind:

• Definitionsphase: Sie beginnt in der Regel mit der Akquisition bzw. Bearbeitung von Kundenanfragen. Die Anforderungen werden analysiert (Machbarkeitsstudie), die Projektziele definiert und noch vor Abgabe eines Angebots wird die Grobplanung (Projektstruktur, Termine, Kosten, Ressourcen, Risiken) durchgeführt. Bei Projekten mit externen Auftraggebern wird ein Angebot erstellt, bei firmeninternen Projekten wird das Konzept erarbeitet. Eine vorläufige Projektorganisation inklusive der benötigten Ressourcen (Kernteam) wird festgelegt. Häufig finden Vertragsverhandlungen statt, die zu einem Vertragsabschluss führen. Spätestens zum Ende der Definitionsphase sollte auch der Projektleiter ernannt werden.

• Planungsphase: Basierend auf den Ergebnissen der Grobplanung wird die Feinplanung (Projektplanung) durchgeführt. Aus dem erstellten Netzplan werden die detaillierten Zeit-, Kosten- und Ressourcenpläne abgeleitet, die Projektanforderungen und Projektrisiken detailliert erarbeitet bzw. analysiert und die Projektbeteiligten und Projektrollen festgelegt. Zusätzlich werden Verfahren zu Qualitätssicherung, Informationssteuerung, Eskalationsprozeduren, Unterauftragnehmer-Management, Vertragsmanagement, Projektcontrolling und Berichtswesen erarbeitet und festgelegt.

• Realisierungsphase: Die Realisierung beinhaltet Tätigkeiten wie Design, Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, interne Tests etc. Die in der Projektplanung festgelegten Kennzahlen werden einem regelmäßigen Projektcontrolling unterzogen, eventuelle Abweichungen werden im Berichtswesen verdeutlicht, um geeignete Maßnahmen einzuleiten.

• Einführungs-/Abschlussphase: Diese Phase beinhaltet üblicherweise Tätigkeiten wie Installation, Inbetriebsetzung, Abnahmen, Einführungsunterstützung und Übergabe an den Auftraggeber. Weiterhin sind hier die Aktivitäten zum Projektabschluss, z. B. Abrechnung, Revision, Erfahrungsbericht und „Lessons learned“ zu initiieren. Hier beginnt in der Regel auch die Gewährleistungsphase.

Erfahrungsgemäß werden die Definitionsphase und die Planungsphase stark vernachlässigt, da zu Projektbeginn meist nicht genügend Ressourcen vorhanden sind, ein enger Zeitplan, z. B. für die Angebotserstellung, existiert und weil viele, insbesondere unerfahrene Mitarbeiter nicht genügend Zeit in die Planung investieren. Dies führt dann häufig zu Aktionismus, einer ungenügenden Definition der Projektanforderungen und unzureichender Analyse der Risiken sowie einer unrealistischen Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung.

Die Auswirkungen werden später in der Realisierung und vor allem zum Projektabschluss sichtbar und resultieren häufig in:

• Mehraufwand beim vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang,

• Pönale-Zahlungen/Vertragsstrafen durch verzögerte Lieferungen/Leistungen,

• Nacharbeiten in der Einführungs-/Abschlussphase,

• Mehraufwand beim Betrieb des Systems,

• hoher Gewährleistungsaufwand,

• Kundenunzufriedenheit und

• Imageverlust.

Diese Schäden und Mehrkosten übersteigen in der Regel die „Einsparungen“ in der Definitions-/Planungsphase um ein Vielfaches. Dies wird in der „Projektzwiebel“ anschaulich dargestellt (Bild 3.1).

Definitions-/Angebotsphase Der Aufwand, den Sie in der Definitions- und Planungsphase eines Projektes vermeintlich einsparen, potenziert sich in der Regel gegen Ende des Projektes und verursacht ein Vielfaches an Mehraufwand. Wägen Sie deshalb gut ab, wie viel Aufwand Sie in die Definitionsphase investieren, auch wenn die Auftragswahrscheinlichkeit nicht allzu hoch erscheint.

Schließen Sie jede Phase mit einem definierten Meilenstein ab. Ob Sie innerhalb der Phasen weitere Meilensteine definieren, liegt in Ihrer Verantwortung als Projektleiter. Da diese Meilensteine Basis für das Termincontrolling sind, sollten Sie eine der Komplexität des Projektes angemessene Anzahl von Meilensteinen festlegen.

Anlässlich der jeweiligen Meilensteine findet eine Projektstatussitzung statt, mit dem Ziel der Meilensteinfreigabe.

Entscheidungsgrundlagen hierfür sind:

• Aktueller Stand des Projektes, gemessen am Projektplan,

• Ergebnisse, Prüfberichte, Testberichte der vergangenen Phase,

• Detailplan für die nächste Phase und

• Evaluierung und Prognose für den weiteren Verlauf mit Neubeurteilung der Risiken.

Ergebnis der Sitzung ist entweder eine Anerkennung der Projektergebnisse mit der Freigabe für die nächste Phase oder eine Rückweisung mit der Maßgabe zur Ergebnisverbesserung oder Planungsüberarbeitung. Im schlimmsten Fall kann es auch zum Abbruch des Projektes kommen. Halten Sie die Ergebnisse in jedem Fall in einem Protokoll fest.

Den Projektablauf gestalten Planen Sie einen realistischen Projektablauf. Kein Projektteam kann unrealistische Vorgaben erreichen. Definieren Sie realistische und erreichbare Meilensteine. Beschränken Sie je nach Projektgröße die Anzahl der Meilensteine auf ca. fünf bis zehn. Stimmen Sie die Meilensteine frühzeitig mit Ihrem Auftraggeber ab. Beziehen Sie Ihre Teammitglieder in die Planung mit ein und nutzen Sie deren Know-how.

3.2	Projektorganisation und Umfeld

WORUM GEHT ES?

Die Erfordernisse von Projekten sind sehr verschieden und variieren u. a. mit Komplexität und Art des Projektes. Um den Informationsfluss zwischen den Beteiligten möglichst transparent zu halten, sollten Sie frühzeitig die bestmögliche, den Erfordernissen des jeweiligen Projektes entsprechende Aufbauorganisation zur Erreichung der Projektziele installieren.

Voraussetzung für die Erarbeitung und Festlegung der detaillierten Organisationsstruktur ist der Projektstrukturplan (siehe Kap. 4.3), in dem die Lieferungen und Leistungen und damit die durchzuführenden Tätigkeiten im Projekt detailliert beschrieben sind.

WAS BRINGT ES?

Mit der Ermittlung und Festlegung der bestmöglichen Organisationsstruktur für Ihr Projekt unterstützen Sie ein gemeinsames Rollenverständnis im Team, u. a. auch durch die eindeutige Festlegung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse aller Beteiligten. Die optimale Einbindung der Projekte in die interne Linienorganisation trägt zur Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten, überzogenem Abstimmungsaufwand und Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit bei.

WIE GEHE ICH VOR?

Im modernen Projektmanagement werden drei grundsätzliche Organisationsformen unterschieden. Diese sind:

• Stabs-Projektorganisation (linienbasierte Projektorganisation)

• Matrix-Projektorganisation

• Reine Projektorganisation

Nachfolgend wird insbesondere auf die Stabs- und Matrixorganisation eingegangen, da diese beiden Organisationsformen in Projekten am häufigsten eingesetzt werden.

In der „Reinen Projektorganisation“ werden die Projektmitarbeiter für die Projektlaufzeit komplett aus ihren Abteilungen herausgelöst und dem Projektleiter disziplinarisch unterstellt. Dies ist nur bei sehr großen und strategisch wichtigen Projekten angebracht.

Für die Identifikation und Motivation der beteiligten Personen ist es unerlässlich, dass die Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet sind. Bauen Sie die Projektorganisation nach diesen Kriterien entsprechend auf. Dabei muss feststehen, wer mit welchen Befugnissen für welche...